有了新鮮血液的加入，雖然只是初入職場的新人，但仍值得高興一把，將部門的很多任務作都重新做了規劃。下面是我們做的主要的幾件事情和取得的成果：
1）要求公司所有研發專案提交專案週報
執**況：制定了專案週報模板，並進行了數次改版，給各事業部專案經理進行了宣貫，pmo部門每週收集專案經理的週報，進行統計（包括是否提交，提交上來的週報是否符合要求等），並將統計結果傳送給各事業部的領導及。
結果：除了給各專案經理增加了每週提交週報這一工作之外，似乎沒解決什麼實際問題。也沒聽說哪個事業部的領導根據週報中得到的資訊做了什麼工作，也沒見過哪個專案經理通過週報反應什麼問題。
2）開發專案管理資訊系統
執**況：由pmo部門的員工提需求，開發部門新招了4個剛畢業的學生開發。
結果：提需求的人和開發的人都不是熟悉公司專案或者專案管理專業的人，資訊系統的開發自然也是一波三折，直到一年以後，還沒聽說有什麼可用的功能拿出來使用。
3）召開研發專案匯報會
執**況：每季度召開一次研發專案的匯報會，會議的主要內容是每個專案經理向公司領導（包括總經理和董事長）匯報自己專案的情況，遇到過哪些問題，是如何處理的，有哪些可供別人借鑑的東西。
結果：這算是pmo發起的工作中，評價最好的工作了，但說到底也不過只是個匯報會，只是增加了一條專案經理和高層領導的扁平溝通的渠道而已。
4）專案財務資料相關的工作
執**況：主要包括年初專案預算的審核、年中調整、年底結算等。
結果：這些工作繁瑣異常，而且很容易出錯，說是審核，其實也就是幫著看看是不是有什麼不合要求的地方，至於專案的預算是多少，根本就不關pmo的事，都是各個事業部自己決定的，pmo做的工作只是看看專案提交的**是否合規，然後做一下統計而已。
5）試用專案管理工具
執**況：開始時主持這個工具試用的會議，出於好奇也是工作需要，曾經試用過這個工具，雖說功能超級強大，可實在是不適用，也曾經私底下問過試用的專案經理，覺得這個工具怎麼樣，得到的結果也差不多，但是因為pmo在主推，並且提供了乙個人的技術支援，專案經理在匯報的時候也總是揀好聽的說，濛濛領導們自然也不成問題，從領導的角度來看，自然是形勢一片大好。
結果：該工具得到推廣，從pmo部門的角度看是政績，從領導們的角度看是找到了乙個好工具，但從專案組和專案經理的角度來看，真的不太清楚他們得到了什麼，而且技術支援人員因為看不到發展前景在一年半後辭職，工具的推廣也因此大受影響。
6）新考核方法
執**況：經過很長時間的資料收集，pmo部門開發出了一套複雜的考核辦法。對被考核的部門來說，用什麼考核辦法自然都不在乎，只要考核的結果能給大家發的工資比現在高就好。
結果：因為考核辦法太過複雜，資料的收集、核對和計算都非常繁瑣且易錯，該方法只在乙個小部門中實行了兩個季度就廢止了，此後再也沒有人提起過該方法。而且在此後很長一段時間內，都沒人敢向高層領導提改革考核方法的事。
7）規章制度的制定和發布管理
執**況：盡可能的編制規章制度，作為政績工程來抓。
結果：因為pmo部門幾乎所有人都沒什麼經驗，制定出來的規章制度自然也都是邊邊角角的東西，而且公司本來就有很完善的規章制度了，且不能輕易廢止已有的內容，這部分工作的成果自然是可想而知了。
8）現有規章制度梳理
執**況：規章制度的編制情況不樂觀，可是關於規章制度又必須得出點政績，於是領導想到了去梳理已有的規章制度。
結果：pmo內沒人能駕馭得了整個公司的規章制度體系，自然也就是把現有的拿出來，看看哪些很久沒用了，按照時間列出來，就算梳理完成，這樣的梳理，自然也起不到什麼作用，頂多只能算是規章制度梳理的前奏而已。
9）度量資料收集分析
執**況：領導說，度量是我們必須做的事情，但是沒人知道該怎麼做，可是又不能不做，於是把現有的bug統計統計，工時統計統計，也就算是成績了。
結果：這樣的度量，結果是出來了，可是沒人用，也沒人拿著度量的結果去解決什麼問題，這份功夫算是白費了。
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