圖靈之前送了兩本書，一本是《軟體人才-管理的藝術》，還有一本書《黑客與畫家》。這幾天把第一本書看完了，雖然有些章節不是那麼好，但總體上來說還是不錯的，所以才有下
本書適合it敏捷個人，適合所有it人員閱讀，而並非只是管理者
我們每個人都有領導，無論你是技術管理者，還是走專業路線，你的工作之一，就是弄明白你的領導。他想要什麼？他如何應對危機？他是怎麼與人溝通的？你每研究清楚乙個問題，就得到了一支管理的箭。
你的領導在決策後有多少行動？他做了他說要做的事情嗎？他確實促成了目標的實現嗎？
情緒爆發
議程監測是一種用於辨識如下目標的能力：
無論討論的是什麼議題，都會有兩類對弈者：贊成方和反對方
當某人給我布置一項任務時，我聽見的不是任務，而只是"閉嘴，行動。我不關心你在想什麼。"作為乙個管理者，你一定要不惜一切代價，避免留給下屬這種印象，因為它最終會降低他們對你的信任。
命令，有三個明晰的階段：決策、傳達、再次傳達。
我的管理風格是留出充裕時間讓團隊充分討論，這是一種協作式的管理風格，這也意味著決策速度趨於緩慢。當然，我們作出決策的質量也就更高，因為我們花了足夠時間思考我們到底在做什麼。
命令是沉默的大多數人的朋友。一旦你已經傳達你的裁定，沉默的大多數還是會欣賞這種和平和寧靜。
如果你在傳達決策前不考慮問題相關雙發的利益，你的團隊知道後會降低對你的信任
我的協作式管理風格有乙個好處，就是傳達命令時更少引起爭論。命令做出時，就不會像是制定乙個法則，而更像是我在轉達我們共同的研究結果。
再次傳達不是要消滅團隊中的不滿，而是要給每個人乙個說話的機會，應該以激勵者為目標塑造你的管理風格，而不是以**者為目標
無論你的選擇是什麼，你都必須弄清楚命令背後的理由
作為管理者，你的諸多任務作之一，就是充當資訊渠道，其規則看似簡單：對於你看到的每條資訊，你必須準確判定你的團隊裡誰需要在這條資訊的幫助下完成自己的工作。
如果乙個人缺少資訊，就會自己製造資訊
有一條法則是真的：你如果只迷戀於權力，最終必然失敗。
在沉默中，你可以思考
當你和從事專業工作的員工談話是，應該用乙個朋友的身份進行，並使用他熟悉的語言。摘掉你的領導帽子和他說話。摘下這頂帽子就意味著身份的切換，但你的目的是溝通，為了實現這一目標，坐在桌子兩邊的人需要彼此信任，並理解談話的內容。
在管理中，唯一不變的，是相信自己不可能事事都明白。當唯一不變的是事物會不斷變化的時候，靈活性是應該保持的唯一姿態。
在這顆星球上有很多技術開發者雖然沒有正規大學學習過一天，但是他們卻熱情而聰明。
軟體開發方式的發展速度可能比你自身的進步速度要快。你已經在這個行業幹了十年，其中五年管理，你或許認為，"我知道如何開發軟體。"你確實知道，但只是現在。
機械人沒有創造，只有加工。優異的加工過程雖然可以節省大量金錢，但不會為這個世界帶來任何新的東西
他那逐漸落後的技能會讓他的意願隨之衰退，反過來，意願在未來的衰退優惠引起他的技能下降，因為他已經沒有信心去學習新的技能。而反過來講，就係那個技能和意願回憶起衰退，它們也能一起上公升。
年度考核是討論，而不是演講。
高技能、低意願，需要工作環境和職責方面的變化。高意願、低技能，需要管理，需要培訓，需要有經驗的指導者。低意願、低技能，你差不多就廢了。高技能、高意願，工作太棒了，但要注意，沒有人能長期保持這種狀態。
對我招聘的每個人，我都將同樣一句話"我聘用你，是因為你已經具備了未來一天擁有我這個崗位所需的全部技能和意願…..無論你是否希望如此。"
"假如"、"是否"，無處不在。它們代表不確定，代表害怕。
辭職注意事項：
有些管理者被權力沖昏頭腦，如果你正在為這樣乙個人工作，我真的感到很遺憾。
你的領導選擇了這樣乙個方案，包含最多的工作，和最小的成功可能。你惹出麻煩了，雖然你可能認為你的領導做的不對，但你在這場災難中其實是個共謀者，因為你沒有做一件簡單的事-你沒有說不。
當無人質疑管理者的決定時，他們就失去控制了。而當團隊停止歡迎權威後，管理者就會慢慢相信自己的決定永遠正確，雖然永遠正確的感覺很爽，但實際上是不可能的。
優秀的管理者知道如何有尊嚴的挽回他們的錯誤決策，但更重要的是，要依靠團隊幫助
權力越大，責任越大。作為管理者，你要對重要決策複雜，因此最好的辦法是盡可能讓團隊更多人參與每個決策。
團隊成員加起來總比你聰明，將他們納入到決策過程，可以為團隊創造乙個他們覺得能說"不"的環節，可以構建信任。
乙個信任你的團隊就會在乎你。
浸泡式思考，毫無疑問是我最喜歡的工作。當我沉浸於某件事情時，我正在做的是一種創造性活動，它是設計，是策略。
成功的工件管理三要素（3a）
如果你的問題**於**面試前搜尋到的資訊的話，你給我的印象將可以抵消一大堆黃旗。它表明了你的主動、你的興趣。
立即的、可操作的後續步驟，是你**面試成功的最好訊號。如果面試結束時我沒有給你這樣的訊號，你可以問我。
你越少相信自己的直覺，你能從你的新工作中學到點東西就越多，這也是我為你編寫乙份90天行為清單的原因……
他們在頭一周會告訴你什麼，更多取決與你是新人，而不是他們的真實感覺。他們在90天試用期之後告訴你的東西才是真的。
在你不斷自我調整，真正成為這個新團隊的一員之前，你的工作面試沒有結束。
從一開始，就盡可能不讓我們欺騙自己。
你不能指望三兩個月就能看清你要聘用的人，但這並不意味著你沒有辦法提高你成功的機率。面試的成功源自於從候選人身上萃取到盡可能多的資訊，這些資訊可以來自於讓各種不同的人面試候選人。這些人從各種各樣的角度發現的東西，是你能用於做出聘用決定的最佳資訊。
面試是一項團隊活動，團隊的每個人都應該面試每個候選者。另乙個核心面試團隊要複雜一些，這是一群你充分信任的關鍵面試人員，他們是你各方面的領頭人。
在每次面試中，我有三個關鍵的領頭人：
雖然最終聘用決策權歸你所有，但如果不遵從團隊集體領導，你就是乙個傻瓜
事實上，在真正的緊急情況出現之前，你並不能真正了解他們。
不要將時間浪費在用電子郵件解決問題上，電子郵件永遠永遠都不是解決問題爭端的有效工具
漸進主義者是現實主義者
漸進主義者和完美主義者的哲學各不一樣
漸進主義者需要願景，完美主義者需要行動。
完美主義者的沉默，並不表示他沒什麼可說，他不過是在自己的計畫完全成型前不願意多說
一種性格的人具備完成工作所需的全部技能，但不知道該做什麼。另乙個中性格的人知道該做什麼，但不知道怎麼做。
無論是作為專業人員，還是以管理者，你都需要和兩類人打交道：和你一起工作的人，以及你為之工作的人。
機械的管理者以結構化的方式收集資訊，原因是他們不擅長處理人際關係，所以讓左腦接管了資訊獲取智慧型。也就是說，如果你的領導是機械主義者，你就應該把資訊以結構化、易於理解和前後連貫的方式退給他。
如果你自己是乙個有機主義者，你會喜歡你的一對一談話，因為你們很容易將彼此帶入瘋狂的創造性狀態。
機械主義者很少能激起有機主義者的靈感
純機械主義的組織缺乏靈感，純有機主義者的組織完全混亂
為了弄清楚乙個管理者的工作目標，你必須知道他的需求是什麼，為此最好的辦法是搞明白他們每天在想些什麼。他關注的是什麼？他每天主要精力花在什麼地方？
有三張明顯不同型別的管理者：
從內向型到整體型，再到外向型的進步是戰略性的。初級管理者最開始時關注乙個產品的質量，如果他們繼續成長，他們最後會關心整個公司的健康運轉。關注這種成長，對你個人的專業進步是至關重要的。
對自己成長沒有興趣的領導，同樣也不會讓他的團隊成長。
自由電子是那種獨一無
二、最具有生產力的、總是讓你滿意的技術人員。
組織機構調整
海外外包風險度
網際網路大大縮短了人們之間的距離。
敏捷個人sina圍裙：
讀書筆記 軟體人才 管理的藝術
圖靈之前送了兩本書，一本是 軟體人才 管理的藝術 還有一本書 與畫家 這幾天把第一本書看完了，雖然有些章節不是那麼好，但總體上來說還是不錯的，所以才有下 本書適合it敏捷個人，適合所有it人員閱讀，而並非只是管理者 我們每個人都有領導，無論你是技術管理者，還是走專業路線，你的工作之一，就是弄明白你的...
《軟體人才管理的藝術》讀書筆記（下）
第十八章 狀態報告2.0當公司發展到一定規模後，公司內將形成很多小團體，早期的高效溝通將僅存在這些小團體內部。不同的團隊之間相互不了解，也缺乏慾望和動機去了解對方。使用開放給所有人的 wiki 或類似系統來發布訊息和狀態報告。同時依然要準備面向高層的傳統報告。todo 尋找合適的摘要工具，自動生成原...
《軟體人才管理的藝術》讀書筆記4
7細緻，策略，沉默 管理者，渴望成為管理者的人以及希望了解管理者的人，只需閱讀 權力的48條法則 the 48 laws of power 管理的組成部分之一，就是要你在複雜的政治叢林中找到出路。管理的內容之一，就是想辦法讓被管理的人舒服的屈身於不舒服的方向之中。乙個優秀的管理者，應該具有操控策略的...