pv （計畫值） 在規定的時間內在工作上將要花費的獲得批准的成本估算部分bac （基線預算成本）ac （實際成本） 在規定時間內完成工作所花費的實際成本（直接和間接成本的總額）
ev （掙值）
實際完成工作的價值，完成了多少預算工作
完成了多少預算工作
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全部工作的預算是多少？不改變成本基準，
bac就不會發生變化
cv（成本偏差） = ev-ac費用偏差
cv>0
代表成本節約，好
sv（進度偏差） = ev-pv 進度偏差
sv>0
代表進度提前，好
專案經理博
cpi（成本績效指數） = ev/ac 費用指數cpi被廣泛用於**完工時的專案成本。spi有時與cpi一起被用於**專案完工估算。cpi>1
代表工作價值高，好
spi（進度績效指數） = ev/pv 效率指數
spi>1
代表實際進度快，好
專案管理論壇
etc （完工時尚需成本估算]）
：到完成時，剩餘工作量還需要多少成本
,etc
也就是估計完成專案的剩餘工作成本
eac （完成預估）
：全部工作的成本是多少？是根據專案的績效和風險量化對專案最可能的總成本所做的一種**
典型偏差：eac= ac+(bac-ev) =bac/cpi舉例etc=eac-ac
非典型偏差：
etc=bac-ev 基線總成本
-已掙得部份
eac=etc+ac
乙個資訊系統整合專案有a、b、c、d、e、f共6個活動，目前是第12週末，活動資訊如下：活動a：持續時間5周，預算30萬元，沒有前置活動，實際成本35.5萬元，已完成100%。
活動b：持續時間5周，預算70萬元，前置活動為a，實際成本83萬元，已完成100%。
活動c：持續時間8周，預算60萬元，前置活動為b，實際成本17.5萬元，已完成20%。
活動d：持續時間7周，預算135萬元，前置活動為a，實際成本159萬元，已完成100%。
活動e：持續時間3周，預算30萬元，前置活動為d，實際成本0萬元，已完成0%。
活動f：持續時間7周，預算70萬元，前置活動為c和e，實際成本0萬元，已完成0%。
專案在開始投入資金為220萬元，第10周獲得投入資金75萬元，第15周獲得投入資金105萬元，第20周獲得投入資金35萬元。
【問題1】請計算當前的成本偏差（cv）和進度偏差（sv），以及進度績效指數（spi）和成本績效指數（cpi），並分析專案的進展情況
信管網考友參***：
pv=30+70+60*2/8+135+0+0=250(
萬元)
ac=35.5+83+17.5+159+0+0=295(萬元)
ev=30*100%+70*100%+60*20%+135*100%+30*0%+70*0%=247(萬元)
sv=ev-pv=247-250=-3
cv=ev-ac=247-295=-48
spi=ev/pv=247/250=0.988
cpi=ev/ac=247/295=0.837
因為spi=0.988<1，cpi=0.837<1所以專案目前的進展情況是成本超支，進度落後。
【問題2】
分別按照非典型偏差和典型偏差的計算方式，計算專案在第13週末的完工尚需成本（etc）和完工估算成本（eac）
13週末，活動a、b、d全部完成，活動c、e進行了部分，活動f還沒開始，因此，13周的週末預算為：
bac=30+70+60*3/8+135+30*1/3=267.5萬元
典型偏差：
eac=bac/cpi=267.5*295/247=319.48萬元
etc=eac-ac=319.48-295=24.48萬元
非典型偏差：
etc=bac-ev=267.5-247=20.5萬元
eac=etc+ac=20.5+295=315.5萬元
【問題3】
在不影響專案完工時間的前提下，同時考慮資金平衡的要求，在第13周開始應該如何調整專案進度計畫？
可以通過趕工或並行做法，關注和監控風險，縮短工期，並對成本進行考核，節省成本，也可使用有經驗開發人員替換現在開發人員，提高工作效率及資源利用率。
【例子2】：某專案中的某可交付成果，成本總預算是13萬元，要求10週內完成。該可交付成果包括3個工作包，成本預算分別是：工作包1：2萬元；工作包2：10萬元；工作包3：1萬元。參見圖一
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1、建立成本基準計畫（即確定計畫值pv）專案管理者聯盟
成本基準計畫是一種按時間分段的預算。按時段把估算的成本累加起來，即可求得成本的基準計畫（計畫值pv）。專案管理者聯盟
【例子】 中
工作包1的任務發生在第1、2周
工作包2的任務發生在第3-9周
工作包3的任務發生在第10周
首先要安排各工作包在任務發生時間段的成本，然後計算出每週的成本預算
合計和截止到某週前的累計預算值（計畫值pv）。見表一專案管理者聯盟
計畫值（pv）的計算情況如下：專案管理者聯盟
第1周結束前的計畫值就是合計值1萬。第2周結束前的計畫值是第一周結束前的計畫值加上第2周的預算合計值。同樣，第3周結束前的計畫值是第2周結束前的計畫值加上第3周的預算合計值。依次類推，可得出第8周結束前的計畫值是11萬，第10周結束前計畫值是13萬專案管理者聯盟
2、記錄和計算實際成本專案管理者聯盟
在每週結束前記錄每個工作包發生的實際成本，再計算這一周發生的實際成本的合計值，進而計算出截止到本週前發生的實際成本（ac）。見表二
實際成本（ac）計算情況如下：
第1周結束前發生的實際成本就是合計值(0.5萬)。第2周結束前發生的實際成本等於第1周結束前發生的實際成本加上第2周發生的成本合計。同樣，第3周結束前發生的實際成本是第2周結束前發生的實際成本加上第3周發生的成本合計。依次類推，計算出第8周結束前發生的實際成本是11.5萬**專案管理者聯盟
3、記錄和計算掙值
在每一周結束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把這些百分數乘以對應工作包的預算（bac）轉換成貨幣值。把這些貨幣值相加即可得出截止到這一周結束前的掙值。見表三專案管理者聯盟
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成本管理 掙值管理
pv planned value 計畫值 應該完成多少工作ev earned value 掙值 完成了多少預算工作 ac actual cost 實際成本 完成工作的實際成本是多少sv schedule variance 進度偏差 ev pvcv cost variance 成本偏差 ev accp...