本系列文章主要討論在sap實施roll out專案中需要注意的事項，包括思路與專案管理，技術細節與資料兩個部分。
本文討論專案實施實施的思路與專案管理方面。
roll out專案，本身在很多方面不同於全新的實施專案。它在很多方面受制於global的實施思路和系統配置的影響。這種影響主要體現在以下幾個方面。
與全新專案不同，roll out專案的業務流程都是已經定好了的。實施的過程是乙個把已有的業務流程複製到另乙個子公司的過程。這就從根本上規定，業務流程實現方式必須以母公司為模板。尤其是跨公司交易的業務，公司間採購，跨公司銷售等，更是必須遵從母公司的流程。
全新的專案可以根據公司的需要去定製統計分析模板，關鍵資料，特徵欄位等，都可以自行設計；但在roll out專案中，不可避免地要受到母公司統計分析要求的制約。比如物料型別定義，涉及統計分析的字段內容定義如客戶組，物料組等。co模組更是有很多定義好的結構，是必須要嚴格遵從不能更改的。
全新的專案可以按照asap的方**進行專案實施。但在roll out專案裡則不一定。根據簽訂合同內容的不同，實施的過程有可能會不同於全新專案。比如某個專案的roll out合同規定，該roll out專案必須完全拷貝母公司的流程，不允許有子公司個性化設定。在這種前提下，業務流程調研這一步的工作就幾乎被忽略了，實施重點只是業務實現和培訓。實施團隊的任務不是根據子公司的實際業務制定流程，而是主要負責把母公司的流程介紹給子公司，子公司嚴格按既定的業務流程操作。
這一點在跨國公司roll out專案中尤其明顯。各個國家法律法規不盡相同，從而導致公司業務流程不完全相同，這是顯而易見的。比如稅種不同，海關規定不同，甚至業務操作模式不同。這些都要在roll out專案中予以充分的考慮。
一般來說，roll out專案的實施時間都會比全新專案的實施時間短。常規的roll out實施一般是三到四個月，而全新專案一般至少要六個月以上。
由於諸多類似限制的存在，我們在做roll out專案時，要從專案實施思路的層次確立指導思想，在專案管理的層次嚴格落實。指導思想的正確是專案成功的前提。不要認為這是空話套話，象****講話一樣。事實上，指導思想絕對是專案實施中至關重要的乙個環節。平時注意不到它，是因為它不大會出錯。一旦指導思想出了偏差，專案離失敗就不遠了。這一點適用於全新的專案和roll out專案。
第一，在母子公司之間確定主次。
各個企業結構不同，母公司對子公司的控制力度也不同。有些公司母公司控制力非常強，大權獨攬，相對於子公司來說，是我叫你幹啥你幹啥，沒叫你幹的你就別幹；另一些公司，相對鬆散，子公司相對擁有較大的自由度，除了關鍵問題，子公司具有「我說了算」的權力。在做roll out專案的時候，確定公司間的這種主次關係是首要的任務。就本次實施任務來說，是子公司說了算，還是母公司說了算？這一點要在參與實施的各方之間達成共識。
在專案組織的架構上，如果以母公司為主，則專案經理應該是母公司的派出人員；在實施過程中，專案經理對子公司與專案相關的部分應該有相對較大的決定權。子公司專案參與人員更多的是被動的接受，而不是在某些需要做決定的有爭議的部分，指手劃腳。如果以子公司為主，則專案經理應該是子公司的人員，或者母公司派出人員。專案實施過程中更多地考慮子公司自身的業務，母公司已經設定好的流程等只是作為參照。
曾經有乙個專案，母子公司之間在這一點上沒有達成共識。母公司認為子公司應該以複製母公司現有流程為主，基本不考慮額外的需求。如果有困難要從流程改變上去解決；但母公司又沒有派出專案經理，甚至沒有人全程參與，僅僅依靠實施顧問方進行知識轉移，阻力之大可想而知。子公司參與人員沒有理性的期望值，對專案要求過高。這種專案注定是不成功的。可能不是失敗的，但最終效果一定是不理想的。
第二，注重與母公司的溝通。
對於roll out專案來講，不僅僅要在專案內部進行溝通管理，而且要在專案與母公司之間進行順暢的溝通管理。專案組必須要建立專案與母公司順暢的溝通渠道。實施過程中，不可避免地會需要與母公司進行各方面的溝通。特別是有cr提出來時，如果遲遲得不到解決，會大大地拖延專案進行，也會嚴重影響到專案人員的積極性。
值得一提的是，不論是母公司為主，還是子公司為主，母公司一定要有熟悉專案的人參與到子公司的實施過程中來。乙個熟悉原始專案的參與者帶來的效益，好過一堆文件。相信大家對這一點是認同的。囿於時間，資金等限制，幾乎沒有什麼專案能夠在文件上做到與專案實際程序齊頭並進，保證文件是最新最準確的。除非是乙個專門以交付文件為目的的專案。在這個前提下，原始專案參與者帶來的知識就顯得異常重要。而且，很多東西是無法寫在文件中的，它只存在於人的大腦裡。沒有原始專案人員的參與，roll out專案實施過程中，就只能不斷地通過**郵件等方式與母公司聯絡。這對專案進行的效率影響是相當大的。尤其是跨國公司，加上時差原因，溝通效果就更大打折扣。
第三，適當降低期望值。
無論是在全新實施專案中，還是在roll out專案中，這一點都是相當重要的。如果客戶對專案的期望值過高，實施起來就會難度重重。優秀的諮詢顧問，應該知道如何幫助客戶建立適當的期望值。迫於簽單的壓力，銷售人員往往會有意無意地誇大系統的功能，給後來的實施埋下隱患。顧問進場後，很重要的乙個任務就是要管理客戶的期望值。
尤其是在roll out專案中，要先給客戶定下調子，這個專案不可能有很多的自由度，或許有很多實際的業務流程無法在系統中滿足，只能通過更改現有的操作習慣的方式來解決實際問題。在資料分類，跨公司業務等涉及到全球模板的方面，要想更改是很不容易的，除非有特別的理由。
當客戶對系統能夠實現的功能有了較為合理的定位時，專案推進過程中就會避免很多抱怨。客戶的主要精力才會由壓迫顧問做事，轉向自我改良去適應全球模板要求。
這並不是敷衍客戶。全球模板之所以能被推廣，一般來說不會有什麼根本性的缺陷。某個子公司的特殊需求，經過認真分析，大部分可以在全球模板中找到解決的方案。
第四，給予培訓工作更多的重視。
對於全新的專案來講，事前的流程討論，業務藍圖的設定，需要用去很多的時間。這部分的工作做得越仔細，越認真，後續的系統實現和測試等就會越順利。而在這整個過程中，關鍵使用者都是全程參與的，無形之中他們已經學習了很多系統知識。同時，由於專案時間久，關鍵使用者對系統的了解是由淺入深逐步進行的，會有時間去消化所學到的內容，後來的操作培訓就會相對容易一些。
但對於roll out專案來講，流程討論部分其實是全球模板的介紹，僅對不符合實際業務的部分進行討論和定義。由於時間短，關鍵使用者沒有太多的時間去理解系統的邏輯，對他們不可避免地要實行填鴨式培訓，效果也相對差一些。常常是學了前面忘了後面。另一方面，由於系統功能已經經過原始專案的完整測試，一般來說在測試過程中出現的問題也少一些，關鍵使用者通過測試發現問題，了解問題出現的原因的過程中，學到的知識也會相對較少。由此，培訓工作在roll out專案中就要佔據更大的比重。
第五，整理資料時注意全域性性。
一般來說，roll out專案整理資料時，母公司的系統已經執行了一段時間。在資料的分類上，資料標準上，都已經有了現成的標準。更有許多物料**商客戶等資料，是母公司系統中已經存在的。因此在資料蒐集和整理的過程中，要特別注意這一點。要過濾母公司已經存在的資料，新的資料定義，分類要與母公司保持一致。
從專案管理角度來說，要想避免冗餘資料或者錯誤定義，應當由母公司對資料進行檢查。但往往這是乙個不可能的任務。因此，顧問應該對資料蒐集投入一定的精力。這裡又有乙個矛盾。一般來說，資料蒐集是客戶的任務，顧問只提供模板，不參與實際的蒐集整理過程。我認為，這是乙個很不好的現象。資料是sap系統執行的基礎，如果資料做不好，系統的執行就不會令人滿意。顧問作為系統專家，應該參與到資料蒐集當中去。最好是在專案合同中就明確，顧問應該參與資料蒐集整理，當然，諮詢公司因此要得到一定的報酬。還要界定責任，顧問應當主動檢查使用者資料，並提出專業的意見。事實上，客戶在蒐集資料的過程中，也經常會向顧問請教。但是主動的參與和被動的指導，其效果肯定是大不一樣的。這一點，不論是全新專案還是roll out專案都適用。
第六，上線切換注意關聯交易。
上線時的切換工作方面，roll out專案和全新專案有一些不同。主要體現在跨公司業務方面。在子公司上線時，母公司往往已經執行了一段時間，且與子公司有業務往來。未清的跨公司交易業務如何處理？這是在roll out專案中要考慮的。在全新的專案中則不必考慮這一點，只需考慮到對客戶，對**商的未清業務即可。而公司間交易與外部客戶和**商顯然有不同之處。
總之，roll out專案不同於全新專案，在專案管理的指導思想上，專案經理要區別對待，針對性地加強對相關環節的控制。
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