在sap實施專案的週期和步驟上，根據各公司對業務的理解不同，也被劃分為各個階段，但其中由普華永道提出的分七步走，個人覺得對剛進入這一行業的人很有幫助，接下來一起分享和討論下：
sap實施專案生命週期，被普華永道分為7個階段：
phase 0 專案評估(project evaluation)
phase 1 專案準備(project preparation)
phase 2 業務藍圖制定(business blueprint)
phase 3 藍圖實現(realization)
phase 4 最終準備(final preparation)
phase 5 啟動和支援(go live and support)
phase 6 持續改進(sustain)
首先，為什麼要劃分階段？
sap實施專案是涉及it和管理的綜合大工程，需要龐大的投資，對企業的影響是巨大的，流程重組的難度和要求都很高，實施的時間和範圍都需要且難以界定，實施往往都是由外部公司進行，需要考慮合約及交付後的維護，涉及多方面利益，需要眾多高階人才和企業高層參與，交付後的使用者絕大多數是企業職員，這些人員都需要進行培訓。
sap實施專案的複雜性和重要性，實施有很高的風險，要求我們必須對其非常慎重的對待，因此用分而治之來控制範圍和降低難度，逐步的完成。
其次，劃分為7個階段的邏輯，優點，缺點？
個人認為，這種劃分方法的邏輯是以時間軸為根本依據，將各主要任務所存在的時期作為乙個階段。按照這種邏輯
phase 0是評估，該不該做，當前情形，成本，風險和收益，這一步主要決定權在實施公司；但是與其說做專案評估是對雙發負責，但是實際操作上往往會忽略於此，也就造成了在專案實施後，裝置和顧問不能及時到場或者因為各種外在因素，耽擱專案進度。
phase 1當決定要做的時候，就準備為投標做準備，實際上就是在做專案計畫，包括了當前狀態，專案範圍，策略和預期的效果，需要投入的各方面人力和物力，專案組的架構，可能存在的風險和技術問題，如何規避或者克服等等，最終簽訂合約，這是由雙方達成的；而且一般在專案準備階段，在組織結構的確定上，更是要讓一把手牽頭，關鍵使用者盡量全職。
phase 2 就開始協助企業進行業務重組(bpr)，在這一點上，自己想說點廢話，記得自己曾經在bpr專案和erp實施專案上具體做什麼分不清楚，所以要說明的是：
erp諮詢首先是乙個管理諮詢，他要分析企業的商業模式，提出改進方法，這些是管理思想的體現；erp諮詢然後才是乙個it諮詢，它提出資訊系統是如何支援這個模式。管理是思想，技術是工具。erp真正價值，一方面是資訊科技本身的價值，另乙個則是erp中沉澱管理思想的應用。所以最終而言，erp是支援管理的工具。乙個脫離管理的erp諮詢，會變成為技術而技術的諮詢，erp專案會變成用工具而用工具的的專案；這種專案是比較難成功的。從諮詢工作的內容和性質出發，我們可以有乙個類似金字塔型的構架，從頂端到底層分別是：戰略諮詢，管理諮詢，流程諮詢，產品諮詢，it諮詢。在這幾個環節當中，各有側重，對於乙個完美的模式而言，當然應該是結合實際情況，自頂而下開展工作，例如有清晰的企業發展戰略，從而得到合理管理模式，並且有相應的業務模式與之適應，通過sap或者其他產品是其固化下來，並且在計算機系統當中實現。平時我們所說的erp實施專案，一般會涉及到流程，產品和it。所以，bpr是為erp成功應用掃清流程路障的，因此bpr可以推動erp的順利實施；另一方面，erp其實也在改造著bpr，基於不同構架的erp軟體需要有不同側重性和針對性的bpr與之相配合。
說了這麼多廢話，接上文，bpr之後繪製主要的業務藍圖，這個業務藍圖決定了未來相當長一段時期企業是如何運作的，包括企業架構和流程，並且要求sap輔助去實現，所以會考慮到企業的戰略，並兼顧sap的功能，以及是否需要定製開發或者引入第三方系統來配合，這一步非常重要，需要實施公司和企業共同完成。由於sap的介面甚至說操作，確實在中國有點水土不服，所以往往二次開發是針對於報表來講，不過隨著中國的市場越來越大，sap也會針對中國做出改變。
phase 3 就是要配置sap測試環境去實現這個藍圖，包括資料轉化，環境配置，流程文件準備，測試，最終使用者手冊準備，這個主要是由實施公司去完成；
phase 4 在投標準備的時候，做的是整體的乙個專案計畫，當專案已經實施到中後期了，需要對至關重要的階段根據當前的情況制定更加完備的實施計畫，就是為上線和以及可能遇到的問題，如何規避做計畫和準備。因為下一階段的實施會直接的影響到企業的運作，這一階段要解決的問題是終端使用者的培訓，系統如何切換，問題如何反饋和處理，以及相應的多套後備策略，甚至需要考慮如何將新系統切換回原系統。計畫應該根據企業的需求制定，最終遞交企業決定何時或者是否進行；
phase 5 開始上線，這一階段主要任務是，舊系統下線，新系統上線，但是往往在國內實施過程中，要有1到3個月新舊系統同時執行，再逐步做新老交接；舊流程作廢，新流程啟用，在這一點上也是要有乙個適應過程，尤其是前期沒有做bpr，又在專案實施過程中發生了部門變革的；其餘還要完成上線的報告，合約完成的確定等等；
phase 6，上線之後，企業開始正常運作，對實施公司來說，主要是後續的跟蹤和服務，確保系統正常執行，公升級等等。此時發生的問題，基本上要現場解決，做到沒有問題積壓
這樣劃分，優點是時序清晰，便於計畫制定和按部就班的執行。缺點是實際的組織和實施比較複雜，各階段的劃分難以界定且有反覆，實際的執行並不理想，計畫和實施往往相去甚遠，但是作為學習整個專案過程而言，卻大有裨益。
專案準備(project preparation)
在決定要參加競標的情況下，實施公司將為競標做準備。因為我認為不是說你做專案準備就代表這個專案就給你做了，就像找工作投簡歷和自薦信，給心愛的人寫情書一樣。這一步直接決定公司是否會有乙個大單，以及這個大單給公司帶來的是名利雙收還是官司連連，當然有些行業的實施方是內部決定的，這個另當別論。有人期望企業實施失敗後把門牙往肚裡吞，這種想法不提倡也非長久之計。所以專案準備非常重要。
專案準備決定了專案實施的成敗，良好的專案準備需要充分的前期調查，溝通和分析，需要明確的定義當前的情形，需求，目標和實際的差異，明確足夠詳細的實施計畫，需要投入的人力物力，以及管控(範圍，品質，風險評估)，尤為重要的是，應該和客戶充分的溝通，得到客戶高層對專案的充分支援，合作，從而達成高度的共識。尤其重要的是要得到高層的全力支援，因為erp專案是乙個領導層的專案，如果一把手不支援專案，那麼接下來的專案可以說是無法開展。
業務藍圖 (business blueprint)
這一階段，針對sap實施專案的特殊性，特別的強調了企業流程再造和業務藍圖規劃這一步驟。業務流程清單和企業組織架構是兩個關鍵要素，基本上概括了企業運作。注意到要成功地識別企業的流程和架構以及需求，並且恰當的定義，需要劃分為調查，研討，總結等階段。就是說，從業務流程的重組這個角度來說，需要考慮到的是企業的需求，必須和企業充分的溝通，深入理解企業的實際運作，然後才能得到準確當前企業流程和架構的概貌。在此基礎上，才能根據企業的需求和當前的概況提出新的架構和流程藍圖，需要與企業的相關人員進行充分的討論，以便進一步的就企業的架構和流程達成共識，降低變動帶來的風險，並得到最大的支援。
藍圖實現 (realization)
大量的工作都是該階段和之前的階段完成的。在第一階段的評估中，確定了是否應該實施，如何實施和主要風險等，在第二階段專案準備中定義了目標，範圍，計畫和策略等，在第三階段業務藍圖對企業架構和流程進行充分分析識別和定義，並進行流程再造。在第四階段則需要完成系統開發和測試，詳細的流程程式手冊，構築就緒的生產環境。可以看出，到此該階段為止，大局已定。
一般而言，使用者的業務流程程式和介面的定義，系統需求分析和開發和配置應該是最關鍵性的工作。只有良好的使用者業務流程程式和介面，才能確保藍圖實現和流程優化的目的。系統對此的分析以及開發則是實現這種要求的物質條件。
就風險控制而言，測試計畫和準備就緒的生產系統是必不可少的。
最終準備(final preparation)
最終準備階段主要的工作是制定恰當評估標準，評估是否能夠上線，確保無未決突出問題存在，準備過渡的中間程式，包括應急計畫(如上線失敗恢復原有系統)。
上線和支援(go live and support)
將系統從生產前環境匯入到生產環境；構建生產系統支援；使業務流程正式生效；確保系統良好執行；正式結束專案；關鍵交付；生產支援系統有效性報告；生效的業務流程；品質檢查清單；是否有乙個穩定可靠的生產支援系統就緒；事務是否能夠正確地更新表和檔案；財務和數量是否定期對帳，與舊系統對比是否合理；合同和道義的任務是否都已經滿足
SAP軟體實施
內容提要在本書中，讀者能夠找到規劃和選擇sap所需的任何細節，而不需要去諮詢件 商。本書中，21世紀的企業 指的是那些年收入在5千萬到10億美元的中小企業 sme 在最近幾年，財富 前1000名的企業大多已經實施了sap或其他同類產品。因此在21世紀，erp市場的增長將主要來自於中小企業 sme 所...
sap甲方 帶你走進SAP專案實施過程 前言
一直很想寫一些關於sap專案管理以及實施過程的系列文章，講述企業sap專案從立項開始到啟動，再到實施過程，直到最後的上線及總結。我想如果顧問們有幸經歷過一整串全過程，相信會對這個流程記憶猶新。不過絕大多數的顧問都是在專案實施過程中 半道出家 要麼入職時已經啟動了，要麼已經到了實施的中後期，完全就不清...
SAP實施Roll out專案經驗談（一）
本系列文章主要討論在sap實施roll out專案中需要注意的事項，包括思路與專案管理，技術細節與資料兩個部分。本文討論專案實施實施的思路與專案管理方面。roll out專案，本身在很多方面不同於全新的實施專案。它在很多方面受制於global的實施思路和系統配置的影響。這種影響主要體現在以下幾個方面...