社會需要神一樣的專案經理，那神一樣的專案經理需要哪些基本要素呢？本文給出了答案。
肖老師闡述了百萬年薪的專案經理高階的六個階段。
**第一階段:起步期-熟悉管理知識， 成為專案管理的追隨者
第二階段:入門期-顛覆原有思維， 成為專案管理的實踐者
第三階段:行為改變-規範個人行為， 成為理性的管理者
第四階段:態度轉變-知行合一路上， 成為激情的領導者
第五階段:思考昇華-站在更高角度思考，成為運籌帷幄的經營者
第六階段:覺悟提公升-喚醒自己的使命感，成為專案管理的布道者**
成為神一樣的專案經理兩個基本的核心要素是：視角的轉換和思維的轉變，當你站在中高層領導的角度看問題時，用領導的思維、企業的思維去評判你做的一切，那些你承受的所謂不合理的委屈和痛苦，有其背後原因的，而這些背後的原因也都是合理性的。
要學會去觀察和思考。觀察領導遇到一件事情是怎麼處理的，思考領導為什麼這麼處理。不要站在乙個員工的視角評判企業，而是站在乙個企業的視角去評判員工。當你換個角度看問題的時候，你就會覺得你所經歷的痛苦，你受的委屈，有責無權的狀態，絕大多數都是必然的、正常的。經歷發生的各種事情其背後的原因有一定的合理性的，這可能是當時企業所處的環境、企業所處的發展階段的必然結果。
所以，不要抱怨不公，佛法雲：功不唐捐，玉汝於成。
兩種截然不同的聲音
當諮詢訪談專案經理時，大多遇到如下的反饋：
專案經理都是「受害者」，每天做的太多繁瑣之事兒還得不到大家的理解，得不到領導的支援，有時還總被領導訓斥。薪水不高，還看不到前（錢）途。抱怨之後，活兒還得接著幹。
當訪談企業領導時，得到的反饋確是這樣的：
企業的中高層領導表示很煩惱，找不到合適的人做專案經理。啟用了某個專案經理後，他就很可能會捅婁子。指定的專案經理無法把他們的想法落地。很多專案經理把該幹的活兒沒乾，把具體執行的活兒幹了很多，甚至把那些可能出的風險也視而不見。
企業的專案管理機制不健全，導致一些管理手段也沒法使用。
對專案經理不敢輕易的授權。
企業當前的狀況
基於這種情況，企業只能依靠經驗豐富的專案經理的個人能力素質，幫助企業解決企業機制的問題。但是問題又來了，企業的中高層並不清楚優秀的專案經理長啥樣，什麼樣的人適合本企業的專案經理的崗位？這就導致企業對專案經理的任命過程非常隨意。企業遴選專案經理困難主要表現在專案經理的能力和崗位需求的匹配不一致，而相關負責的高層領導對pm的認識和理解也不一樣。就導致了各種能力模型的人都有可能出任專案經理。就形成了一種局面：出任專案經理的有資歷深的、資歷淺的，有技術出身的、非技術出身的，有學過專案管理的 、沒學過專案管理的，有內向的、外向的。由此說明，原來從事各種的崗位、來自不同的部門的人都有可能從事專案經理，從而形成了龐大的從事專案管理職業的集合。再反過頭來分析，專案管理這個工作並不是一件容易的活，它其實是一件比較難的事兒。
專案管理的困難根源和挑戰
第一：專案的複雜性，專案在形成過程中承載著的各個利益相關方的矛盾和衝突、承載著企業長期遺留下來的問題。
專案是具有獨創性的，做的是一件之前從來沒有做過得事兒，乙個創新的事兒。專案是乙個載體，承載著企業區轉型的期望、目標和努力奮鬥的過程。專案是企業創新和轉型變革的載體。為什麼這麼說呢？因為企業的創新和轉型都是很不容易的，要跨界，打破原來高聳的部門牆，打破企業原有的機制、原有的責權組織結構、原有的工作，而這件事讓所有的企業相關方還得不容易達成共識。基於此就形成了專案這樣的組織形式，使得原來困難重重、矛盾衝突重重的一件事，通過專案這個組織、專業的管理，使得原本持有不用利益的各個相關方達成共識。這就是平衡的能力。所以，通俗的講，就進行組織協調的專案經理來說，專案管理就是乙個「調情」的事，讓本來一群有矛盾衝突、有不同想法的一群人按照公司的訴求統一思想，統一目標，達成共識，為公司的統一目標找到乙個最佳實踐。專案管理過程中各種的人員、資源、工作的不協調，各利益相關方的矛盾，其實並不是源於專案本身，而是源於企業多年的積累和沉澱造成的，所以專案中的問題其實根源是企業的問題。而企業的問題就不是一朝一夕形成的，是經過多年形成的。為什麼會形成這種問題呢？是因為企業在發展過程中， 之前的做法已經不再適應企業發展的需要，不再使用企業的環境了，不能跟上時代的腳步。在這種環境下企業嘗試著去轉變，而這種轉變又不能大規模的展開，只能小範圍的去嘗試。所以專案就在這種企業轉型變革的過程中形成了，專案管理的困難也就是企業轉型時的最大的困難。企業遇到的問題有可能是產品的問題、企業運轉機制的問題、市場突破的問題，但無疑這都是企業內形成的。
第
二、專案經理在開展專案管理的過程中希望借力，但是沒有依據，專案管理的保障機制不健全。
在我國做專案管理比在國外做專案管理難很多，在民企比在外企做專案管理難很多，因為國內相對國外、民企相對國企的專案管理的機制不健全。專案管理機制不是天生就有的。而我國的企業發展的過去20年裡，都是野蠻生長期，大多靠職能管理發展的，發展過程中沒有建立系統化的專案管理機制，之所以沒有的原因也有其必然性，因為建立的也沒有用，用不上。一般的講，矩陣型組織的專案管理機制是在企業轉型時建立的。而現在之所以很多企業重視專案管理機制的建立，是因為當前企業生長發展的大環境發生了改變，如經濟環境、市場環境、政策環境燈。這就意味著企業不能像野蠻生長時期那麼容易獲得利潤了。企業組織一幫人幹乙個活兒，立馬就能掙錢的時代已經過去了。現在這個時代思考的就是創新和轉型變革。企業要把之前野蠻生長的路子轉變成規範化的管理模式。而在這個從「山大王」轉變成「正規軍」過程就是把過去的盲目激情轉變成現在理性思考的過程。企業生存的環境的轉變就意味著市場對企業的要求發生的轉變。這也就意味的要有一撥人站出來把原來企業的機制打破而去建立新的機制以適應企業發展的需要。這個過程就會帶來大量的專案管理的工作出現。倘若想把這個專案管理的工作做好，就要在企業中建立專案管理的保證機制。專案管理的保證機制是啥呢？它就是企業級的專案管理制度、流程、要求，當這個機制建立起來的時候，就意味著專案經理在企業中組織大家做專案，在一起工作，發號施令的時候，能夠找到專案管理的依據。
現在的困難就是這個依據壓根就沒有，或是有制度但是大家不認同，把制度架空，或把它邊緣化了，不能落地。這就是在中國做專案管理的第二個挑戰，沒有專案管理的保障機制。
企業的環境是規範的，大家的行為是一致的，但是在專案過程中，大家都沒有依據，沒有規範的制度流程做乙個約束，而讓大家想當然的按照自己的理解做事情，這個團隊管理起來就有困難。
第三個挑戰是：專案經理不知道專案管理這件事怎麼做才是對的，因為絕大多數大家所學的知識都是**於書本，如果通過學習理論就能解決問題的話，哲學大家王陽明也不會提出「知行合一」這種重要的修煉方式了。專案管理是乙個實踐的過程，專案經理面臨的挑戰就是怎麼能夠理論聯絡實際，所學知識落地，知行合一的困難。
第四個挑戰是：很多當專案經理人並不適合當專案經理，這個是遴選專案經理是的困難造成的必然結果。讓不合適的人出任的專案經理。
第五個挑戰是：很多企業的領導（專案經理的領導）也不懂專案管理， 就導致他不知道怎麼做事對的或是錯的，他就無法支援的你做的事兒，有心無力。
綜合以上幾個挑戰，就導致專案經理從事的專案管理這件事是一件挺難的事情。因此就可以專案經理這個崗位就可以說是乙個「神」一樣的崗位。作為專案經理的你，要是想把專案管理這件事做好的是很不容易的，在有責無權的情況下；在領導不知道如何支援你的情況下；在你找不到任何的規章制度和任何流程做依據的情況下；再有當自己也清楚自己適合不適合做這件事的情況下；當自己也不知道怎麼做是對的情況下；而我們承接恰是企業多年來不能解決的問題。面對如此多的困難和挑戰，如果把專案經理這件事幹成了，那他一定是神一樣的專案經理。當然專案做失敗了也是有必然的原因了。
但是換個角度看問題，吃的苦中苦才**上人，正是這些困難和挑戰的存在，這才是你成長的機會。越是安逸越容易墮落，越是困難越容易成長。
而站在企業的角度也非常迫切的需要「神」一樣的專案經理，當然真的達到了這個層面時，找工作這件事也就變成了一件非常easy的事情了。現實中很多專案經理發愁找工作的原因就是還沒有達到神一樣的水平和能力。而破解這些挑戰、困難正是專案經理修煉的方向。接下來來我們分為六步逐步剖析百萬年薪專案經理的高階之路。
專案經理筆記一
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專案經理的個人修養
一句套話 專案經理真不是人幹的活。不知道其他公司的專案經理具體是做什麼的，我感覺我們公司的專案經理基本上要負責專案管理 技術經理 後期設計，目前手頭上的乙個國內專案就是這樣，也是我感覺做的最累的乙個，出現的問題不少，也獲得了不少經驗。以前總感覺專案經理比較好當，現在終於明白自己不足的地方還很多。關於...
《專案經理》 讀書筆記
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