自我驅動或者自組織團隊是現在軟體公司努力建設的方向，自我驅動也常常掛在嘴邊。但以我的觀察，自我驅動或自組織團隊建設並沒有帶有真正的團隊生產力提公升，反而很易遇到發展瓶頸！
問題在**？ 我今天終於恍然大悟。這也許也是敏捷在中國一直處於困境的原因之一。簡而言之，在自我驅動團隊建設上缺少方法和執行力！思想是別人的，而做法仍然是自己的。
可以簡單地通過幾個方向來審視我們打造的自我驅動團隊，生產力、離職率、溝通的有效性(因溝通不暢引起的問題有多少)。不需要使用多少軟體度量方法，做為乙個管理者也會有所察覺。然後呢？發現了問題卻又束手束腳，思來想去似乎就是不知道如何下手整改？
概括起就是乙個本質性的問題，管理職能缺失所致。表現在兩個方面:生產力無法提公升和管理粗放。
許多人一提到軟體開發，就想到敏捷，好像軟體工程師個個都是自由鬥士。再加上對敏捷方法所謂"反管理(anti-management)"的片面理解，導致上上下下都不知道如何去做了。是不是很像父子倆和驢子的故事？這時候別人的各色說法似乎都有道理，偏偏自己是錯的。
顯然不應該這樣。回故一下mishkin對孟巖說的"自組織團隊"，我概括了一下他所講的自組織團隊的三個要點:
1. 溝通與理解
2. 適當的培訓
3. 更高層次的指導
我們怎麼做呢！前兩條很好做。第一條，就是好吃好喝、一團和氣。第二條就是積極組織、狂轟濫炸。這就是中國式的做法，咱們自己的做法。效果和效率再說吧。 第三條也好做，畫餅，消費未來。來來，我們一起創業吧！至於你現在的問題，你應該自我驅動啊！
我這是誇大了一點，不會是完全這樣。
這些好像似曾相識！以前人人爭先進(自組織)的年代，天天學習(培訓)，同吃同住，多有階級感情(溝通)。所以這對咱們中國人來說，不用多說都會做。
自組織團隊怎麼會這麼容易打造？
且不論前兩條如何，第三條才是最關鍵的，難在於兩點:
1. "高層次指導"要正確、可行。
2. 制度上要保證"高層次指導"落地。
回到軟體開發領域，什麼是高層次指導？就是實實在在的方向。很多公司都有kpi，想想它起到作用了嗎？或者它應該起什麼作用？自上而下地細化和落實kpi，以保證達公司預定的戰略或經營目標。一層層下來之後，到工程師頭上還有多少項是有實際意義的？
除了kpi, 還有各級主管對下屬的指導是不是充分？乙個工程師努力地花了一周研究乙個題目，而這個題目是他自己發揮主觀能動性找到的，但未必對公司有什麼幫助。這對於公司而言，至少是浪費了兩周的人工。雖然你也可以說未來會有幫助的，但顯然是缺少了系統的規劃和組織的，這是一種無序產生的浪費，很可惜。
所以，有了kpi，有了崗位職責，就能保證團隊的產出嗎? 沒有在共同目標上形成合力，團隊的戰鬥力就會容易遇到瓶頸。
乙個公司裡層層主管都是非常關鍵的，正是他們將公司目標轉化為團隊目標，再轉化為工程師的個人目標，反過來推動公司目標的實現。可是主管能用"應當自我驅動"來指導嗎? 必須了解所謂層次是有不同理解的方向的，但又相輔相成。正是對不同層次的理解才能帶來完善的系統。
總之，團隊管理很不容易。主管要有能力、有眼光，對下屬既要指導，又要給空間。既要細緻有效，又要避免微管理。如何把握這個度？想想為什麼優秀的領導不是培養出來的！好在多思考能讓我們找一些方法來補自己的拙。
這就是我的思考，希望這個思考不會止步!
*最近關於兩種軟體公司的文章很火啊，可是多少有些偏了。電影劇組裡很自由嗎？其中角色劃分仍然是很細緻的，也常常是**的。團隊中的角色絕不是那麼清晰、簡單的就算定義好了。我們常說團隊如何如何，那運作的結果和表現，內部如何運作呢？ 與其想辦法複製別人的成功，不如好像想想現實中的問題。
什麼是自組織團隊
最好的架構 需求和設計出自自組織團隊 敏捷宣言如是說。這帶出幾個問題 什麼是自組織團隊？為什麼我們需要它們？自組織團隊有什麼差異？我們如何支援自組織？是否有什麼方式有助於浮現出這種特殊的協作型別？出人意料的是，並沒有太多關於自組織以及如何使它們更加高效的資料。組織行為發展顧問sigi kaltene...
自組織團隊 學習筆記
mishkin 這個很難 說，因為在不同的組織，情況會稍微不同。不過，對於一些規模較小的公司來說。要開發軟體，最重要的可能是測試驅動開發 test driven development 和迭代式開發 iterative delivery 在專案初期，這兩種實踐是最簡單也是最重要的。但是，從長遠來看，...
建立自組織敏捷團隊
敏捷建議團隊自組織他們的工作。問題就產生了，自組織是什麼，什麼樣的組織讓團隊可能做到自組織？mike cottmeyer發表了一篇名為關於敏捷團隊自組織的一些想法的部落格帖子,cottmeyer在文中談到了對於自組織的某些錯誤概念，自組織並不意味著沒有經理 團隊沒有約束或者團隊自己可以決定所有事情。...