之前看過一篇文章，講述的是孫正義如何設定目標及如何達成目標， 具體的原話忘了， 大概的思路是： 先設想自己10年後想達成的狀態和目標，之後再分析要達到這個目標， 在第8年的時候需要哪些資源， 需要達成怎樣的狀態， 之後不斷倒推， 直到當前；當然， 這麼牛叉的目標設定方法， 不是每個人都能掌控的。。。
以前也曾經聽乙個google資深產品經理的講座，介紹google的產品設計理念時，也提到google一開始會將產品設想得比較巨集大， 之後從某乙個小點入手推進該產品，直到將該產品越做越大， 直到影響幾乎全人類。。。
簡單來說，團隊規劃，是不斷回答完善以下一系列問題的過程，這些問題需要在工作推進的過程中定期review和調整：
希望你的團隊成為怎樣的團隊？現在離理想狀態還有多遠？分幾個階段，每個階段如何做，才可以做到？需要哪些資源，才能做到這樣的團隊？這個問題，解決的是目標問題， 我們經常說『指哪打哪』， 這個問題就是回答『指哪？ 以及是否指對』 的問題。 這個過程相當於為團隊明確定位， 例如需要明確團隊的職責， 理想的團隊梯隊和組織架構， 團隊的意識和價值體系， 理想的團隊氛圍， 團隊能夠對更大範圍產生的影響和輸出價值。
如何確定團隊職責和定位是正確的：這個可以從多個角度來驗證，例如和自己的上級， 下級， 平級的同事討論。這個非常重要，團隊的職責很多時候只有得到老大的認可這是必須的，如果老大都不認可這樣的定位， 那後續的工作幾乎能難開展（或者從某種程度上也沒必要開展： 畢竟誰出錢誰拍板！），也很協調到資源來做。 與下級討論的主要目的有兩方面， 一方面下級對團隊也會有自己的看法， 可以讓管理者從另外乙個角度來看團隊定位職責是否正確， 因為有些資深員工還是會有自己非常獨到的看法，從技術的角度來對這個問題進行審視； 另外乙個主要的作用，就是可以看下下級對團隊職責定位的認可程度， 畢竟他們是這些職責定位的落實者， 他們具體做事，只有他們認可，後續的工作才能順暢開展（當然即使某人不認可， 也可以通過多次溝通進行說服）
另外需要注意，這個階段更主要的是確定近期目標， 例如半年或一年目標， 所以需要確定的事既要比較實際，又要有所拔高； 同時也需要往前看一兩年， 心裡邊要有乙個大致的譜： 一兩年後，自己的團隊會走到**。
分析團隊現狀：在指定這些目標的時候， 非常重要的一點，就是需要分析團隊的現狀： 例如團隊現在的梯隊，組織架構， 氛圍， 相當於我們設定目標的時候是從當前的實際情況去做拔高，這個非常重要，如果起點很低，而將目標設定的非常高，也不是說不能實現，但有可能會出現目標過高導致不可能實現（具體設多少，是個技術問題，有時像又是個藝術問題）
規劃時，排除干擾因素：在很多公司我們都會說： 擁抱變化， 或是說： 世界上唯一沒變的， 就是變化。 的確很多時候我們在做規劃的時候， 都是在乙個動態發展的節點對未來進行預見，會有很多變數。 例如13年就碰到兩次大的團隊調整， 而且第二次調整時， 團隊調整方案已經定下來了， 而且已經和團隊成員溝通了團隊調整方案後， 突然接到老大通知， 調整方案有變， 整個團隊會很快被劃到另外乙個部門， 後來不得不重新進行規劃。 在這樣變化的環境中， 會有很多的干擾因素， 但規劃的時候， 其實可以在一定程度上先排除這些干擾， 否則考慮太多這種干擾因素， 會導致規劃無法進行。
分幾個階段做： 每次做年度規劃的時候， 都覺得第一季度的事是相對比較明確的，第二季度的也還基本可以預知，但第三，第四季度的就很難把握了， 而前面也提到， 指定規劃後， 需要定期review和調整， 所以每個階段，最好不要超過乙個季度，否則可能出現有些方向走偏但沒有意識到的情況。每個階段進行review，之後根據當前的進度進行目標的調整。 如果有些目標的達成需要太長時間， 則可以將這個目標達成再進行分解，避免某個節點持續時間過長。
設定了上述預見的遠景外， 就可以分析， 要達到該遠景，需要哪些資源了。
資源可以從幾個維度去區分：自己團隊需要那些人， 需要上級的哪些支援， 需要兄弟團隊的哪些支援，需要更大環境的哪些支援。
還有乙個大原則， 就是上述的規劃，並不是一經制定後就是一成不變的，我們經常說計畫趕不上變化，那為什麼還要做規劃？規劃的更大的作用是能讓我們能將這些事在現階段想清楚， 就類似於說拿破崙雖然每次戰爭都不是按照作戰計畫進行， 但每次戰前他都會制定周密的作戰計畫。 所以， 我們要對規劃懷著開放的心態，做好調整的準備。
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