在安排erp專案計畫與實現需求進度的時候，不要讓一些複雜的、短時間難以實現的需
求都放在一起。
由於各種各樣原因，筆者3個月之前結束了軟體公司的實施顧問工作，到了一家企
業做erp專案的管理員。主要的考慮就是希望能夠更加了解企業的實際業務流程，為後
續的發展奠定更加紮實的基礎。雖然只有短短的幾個月時間，但是收穫頗豐。這幾個月
學到的知識與掌握的技巧，在其他地方是很難學到的。筆者將這些內容分享出來，希望
能夠給大家帶來一定的幫助。
第一：企業需要明確自己要什麼。
筆者以前在軟體企業當實施顧問的時候，最難的一件事情就是收集企業的需求了。
由於時間、精力的限制，實施顧問往往不能夠通過短短的幾天時間就了解企業所有的需
求。在大部分專案中，實施顧問還是需要依靠企業的專案組長來了解企業的需求。如實
施顧問在專案開始的時候，就會給專案組長一疊需求調研的**，讓使用者根據企業的實
際情況來填寫。然後實施顧問再根據這份資料，對於模糊的需求進行二次確認。即使如
此，在後續專案推進的過程中，仍然會冒出大量的新需求。從而最終影響專案的整體進
度。為此筆者到企業中負責erp專案的時候，就採取了很大的舉措來避免這種情況的發
生。一是根據以前的工作經驗，對於企業經常有的、但是卻容易被忽視的需求進行確
認。如物料清單變更的記錄審核、銷售定單補單情況的處理等等。這些需求看起來簡
單，其實內部處理很複雜。如銷售定單補單會涉及到採購計畫、生產計畫等等的調整。
具體要如何調整，都需要使用者的確認。否則的話，很容易在以後使用erp系統的時候碰
壁。當然，要做好這件工作，一定要求企業的erp專案負責人有同行業類似的專案經
驗。只有如此，他們才能夠發現隱藏的比較深的需求，從而實現最大程度的挖掘使用者真
正的需求。
二是對於需求要有明確的描述。筆者在對企業進行需求調研的時候，可能是出於以
前軟體公司工作的習慣，在向外部實施顧問遞交需求報告的時候，寫的比較的詳細。如
對於比較複雜的需求，會根據企業的要求，畫一張流程圖來進行說明。對於表單、報表
等格式性要求比較高的單據，還會附上使用者想要實現的格式。在專案實施的過程中，外
部實施顧問開玩笑的說，筆者比他還專業呢。其實，將需求描寫的清楚、明確，對於雙
方都是有利的。對於企業來說，可以少走不少的彎路，縮短專案的時間與成本。
三是對於不能夠確認的需求，要進行標記。在需求調研的過程中，有些內容可能會
涉及到多個部門或者使用者。如不良品的退料需求，就會涉及到採購、倉庫、生產、銷
售、質量等多個部門。
眾口難調，有時候往往會有不同的意見。此時作為企業的專案管理員來說，切忌不
要輕易的小結論。不防將使用者的不同意見都如實的記錄下來，然後聽取了一下外部實施
顧問的意見。在後續的軟體測試與模擬執行中，也可以幾種方式都測試一下，看看那種
實現方式更加的有效。
總之一句話，企業在實施erp專案的時候，無論是使用者還是專案管理員，對於自己
需要什麼都要心中有數，而不能夠摸稜兩可。
第二：要學會跟使用者打心理戰。
企業在上erp專案的時候，往往會有乙個心理的週期。如從好奇、到失望、到抵
觸、再到最終接受、上線的心理過程。隨著企業erp專案規模的不同，這個心理週期有
長有短。不過筆者認為，這個心理週期很大程度上跟企業的專案管理員與外部事實顧問
也有著密切的關係。或者說，如果外部實施顧問與erp專案管理員稱職或者有經驗的
話，可以在很大程度上縮短這個過程。筆者以前在軟體公司做專案的時候，對此已經有
了認識。而在企業中再次實際參與乙個專案後，這個感受就更加清晰了。
作為企業erp專案的內部實施顧問，應該要採取一切可以採取的手段，對企業用
戶、自己的同事採取心理戰術。其實大部分企業領導往往只看中結果，而不會關注過
程。用一句赤裸裸的話來說，他們只希望你把那個山頭攻下。具體你怎麼打，犧牲多少
人，他們都不會在乎。他們只要結果，而不要過程。在這種背景下，有時候企業專案負
責人為了軟體成功上線，採取一些心機也是必要的。
如在erp專案推進的過程中，如果發現使用者對軟體有了牴觸、感到失望時，筆者就
不能夠視若無睹。此時筆者會先幫助那些使用者實現一些簡單的需求。即將原來安排在後
續的需求拿上來提前實現。目的只有乙個，讓使用者感覺到erp軟體能夠幫助他們解決實
際的問題。讓他們重新對軟體產生興趣。
根據筆者的經驗，很多企業在實施erp專案的時候，沒有關注到這個細節問題。當
使用者需求遲遲得不到滿足，顧問與專案組長也不著急。仍然在按部就班的根據計畫在推
進專案。最終導致使用者對軟體的絕望、抵制等等。這就是沒有跟使用者打心理戰的原因。
其實在實施erp專案的時候，使用者就好象是「寵物」。要他他們學會走、學會跑，那麼
就要讓他們不斷的嚐到甜頭。就像訓練動物一樣，完成乙個動作，就給他們一點甜頭。
在實施erp專案的時候，也是如此。在安排erp專案計畫與實現需求進度的時候，不要讓
一些複雜的、短時間難以實現的需求都放在一起。而應該在計畫中間雜著一些使用者比較
感興趣的、容易實現的需求。這些需求就好象是糖果，可以讓使用者更加容易的接受系
統，避免失望、牴觸的情緒。
也就是說，在安排專案計畫的時候，往往需要打破常規。在必要的時候，要調整進
度。特別是當使用者出現失望、牴觸情緒的時候，要及時的給使用者嘗一點「糖果」。通過
提前實現使用者所關心的需求，來避免使用者出現負面的情緒。從而最終贏得同使用者的這場
心理戰爭。
第三：專案負責人不要被使用者牽著鼻子走。
最後筆者認為，作為企業的內部實施顧問，千萬要注意不能夠被使用者牽著鼻子走。
如當某個員工提出某個需求之後，不要聽風就是風。而應該仔細的審查，如聽聽其他用
戶對這個需求的理解。這主要有兩個好處，一是判斷這個員工提出的需求是共性的內容
還是其個性的需求。如果大部分員工都有這方面要求的話，那麼可以考慮實現。相反，
如果只是個別員工需求的話，那個人暫時的放一放。免得因為這個需求而影響軟體的其
他進度。二是可以進一步的了解這個需求，避免由於溝通的原因，導致專案負責人與員
工之間的誤解。畢竟，外部顧問那邊需要專案負責人去溝通。如果專案負責人自己都不
怎麼了解或者存在誤解的話，那麼最後實現的需求就有可能牛頭不對馬尾。
總之，作為企業內部的專案負責人，要有自己的主見。對於使用者提出的需求，要有
能力甄別是合理的，還是「無理取鬧」。這在很大程度上，關係著erp專案能否在規定
的時間內保質保量的上線。
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