我畢業後一直在軟體行業，最初做過四年的基礎性技術工作，然後慢慢轉型到管理崗位，現在在專案管理工作中已經度過了第八個春秋。在從技術人員向管理人員轉型的過程中，經歷了乙個漫長的過程，期間曾一度犯過一些錯誤，還為此付出了一些代價，也總結了不少經驗和教訓，在此談些技術骨幹向專案經理轉型過程中比較重要的幾個問題。
一、與領導有效溝通
一般情況下技術人員的弱點是過於注重技術而忽視了溝通。做好工作是必須的，同樣重要的是需要得到領導的認可，能幹還要能說，關鍵是要提公升自身的溝通能力。
b. 使用簡明扼要的語言與領導有效溝通，盡可能在較短的時間裡把我們的意思表達清楚。尤其是專案經理，一定要與領導主動、經常性地溝通，讓領導了解到專案的進展，遇到的問題，對於一些難以處理的問題如果能同時提出一些解決方案就更好了，這樣也便於領導了解到我們為工作付出的努力。
c. 如果領導暫時沒有認可我們的意見或觀點，說明我們還沒有提供充分的理由，或者領導的觀點受到他本人個性、風格和價值觀的影響，或者領導的思想轉變需要乙個過程，還可能是領導看到了一些我們沒有看到的風險等等，這時我們應該仍然按照領導的意見行事，因為領導是乙個組織的負責人，他需要對組織負責，因而應擁有最終的決策權，這是與領導在某些問題上發生不同意見時需要注意的。
二、調動下屬的積極性
專案經理處於乙個承上啟下的中間層，在管理下屬時要分清自己該做什麼，不該做什麼。當專案經理管理乙個規模較小的專案時，如果分不清可能對工作影響還不大，但如果要同時管理多個大型複雜的專案，就必須判斷哪些是該做的，哪些應該分給下屬。只有其他人做不了而必須由專案經理做的才可以做，而大多數事情下屬都是可以做的，領導只需要進行培訓、指導和監控，要相信下屬的能力，充分的信任和授權會激發下屬完成工作的願望。
技術背景較強的專案經理容易陷入事必躬親的誤區，因此有必要在思想上有乙個比較大的轉變，專案經理不是要自己當技術骨幹，而是要努力把別人培養成技術骨幹。
三、勇於承擔責任，為他人的錯誤負責
勇於承擔責任的心態是自信的源泉。在專案的實施過程中，不可避免地會遇到很多棘手的問題，包括技術、客戶關係、合作夥伴的管理，還會面臨各種風險和衝突，乙個合格的專案經理應該能夠勇敢地站出來有所擔當，積極解決問題，不推卸、不埋怨、不辯解，面對內部和外部的質疑、不理解，堅持不卑不亢，用事實說話，想方設法去溝通和協調，最終圓滿解決問題，而迴避責任、繞道困難會造成自我認識的模糊和自我懷疑，不可能產生真正的自信心。
由於專案經理要對整個專案負責，因此就不可避免地要為團隊成員的工作包括所犯的錯誤負責，在解決問題和承擔責任的過程，專案經理才能不斷成熟。
從技術員到專案管理轉型的體會
一 與領導有效 溝通 一般情況下技術人員的弱點是過於注重技術而忽視了溝通。做好工作是必須的，同樣重要的是需要得到領導的認可，能幹還要能說，關鍵是要提公升自身的溝通能力。a.b.使用簡明扼要的語言與領導有效溝通，盡可能在較短的時間裡把我們的意思表達清楚。尤其是專案經理，一定要與領導主動 經常性地溝通，...
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