重大的變革必定是多維度的，如何讓各個專業部門迅速結合，聚焦在公司變革的目標上，如何讓每個人盡快地認同變革的方向，搭上變革的列車，縮小各個部門在變革階段的速度差，是變革能否成功的關鍵因素，也是對動態領導能力的嚴峻考驗。
領導者如果不能夠清晰地描繪變革的路徑及階段性的目標，就像一場絢爛的烟花表演，煙消雲散之後，一切回到黑暗，變革的動力常會因此消失於無形。
在變革階段，員工從知識技能到行為都需要做出不同程度的調整，惠普對此的成功經驗在於為變革環境發展一套不同的人力資源戰略，加速發展有能力執行企業變革戰略的人才。
變革的列車已啟動了，你上車了嗎？
21世紀初是惠普彷徨的年代，其間採取的重大變革，也是迄今為止我在惠普公司經歷的最大幅度的變革。新的領導人提出嶄新的目標與願景，從經營模式到組織結構都發生了巨大變化，而我也剛接任中國惠普總裁的職位，各種挑戰及壓力接踵而來。我嘗試用各種方式，讓員工認識變革，加入變革並加速變革。
「駱駝與獅子，沙漠與草原」，是我當時用來激勵員工認識並接受變革的故事。當我們不可控制的大自然條件改變，造成「沙漠」逐漸變成「草原」時，身為沙漠環境中最強的物種「駱駝」，如不變革，把自身從「駱駝」變成草原環境中最強的物種「獅子」，只能被大自然，也就是市場，所淘汰。而從「駱駝」變成「獅子」，不僅要改變外貌及器官結構，也要改變行為。
同一時期，公司也提出很多激動人心的口號，舉行各種溝通會議，但如同各位所知道的那樣，在變革初期，惠普公司遭遇到從華爾街到市場到內部員工的不斷質疑和挑戰，彷徨及挫折感的情緒侵蝕著變革的動力。我總結經驗，發現響亮的口號及巨集偉的願景固然能激發員工的熱忱，但是領導者如果不能夠清晰地描繪變革的路徑及階段性的目標，結果就勢必如員工在當時最常抱怨的，「我們聽了太多鼓動人心的故事，走出來卻覺得兩手空空」。
幫助員工趕上變革的列車
置身變革時代，在明確了變革的戰略目標和組織運營之後，很多企業都會碰到同樣的困難：由於企業各部門分工不同，每個部門和個人對變革的緊迫**受不同，參與變革的主動性和能動性也大不相同。這就好像有些人已經登上變革快車，它將駛入正確軌道，但有些人還駐足於站台左顧右盼，有些人甚至心存懷疑，對原來的行程戀戀不捨。為了解決這個問題，有些企業希望通過強化對願景目標的理解，激發員工參與變革的動力和熱忱。但事實告訴我們，無論願景多麼令人嚮往，如果對未來的熱忱不能很快轉化成近期可以實現的結果，員工不能從變革中看到自身的更好發展機會，他們的激情將很快流失，挫折感就會越積越多。這也正是數年前，我在中國惠普積極推動變革，但事倍功半的教訓所在。
在我看來，變革中的企業，如果不能盡快縮小各部門之間改革的速度差，盡快完成多維度而不是單維度的變革，變革本身就會遭遇很大的失敗風險。也就是說，領導人有沒有能力讓所有業務部門盡快趕上變革的快車，是決定企業變革能否成功的重要原因，也是對動態領導力的嚴峻考驗。
近年來，惠普的變革開始踏上坦途。除了調整好配套的組織結構外，最重要的原因，是我們終於找出一組針對變革環境的定性和定量指標，用以有效描述變革的路徑及階段性的程序。這組定性及定量指標，就像網路中的各個節點（hub），將各種複雜路徑有組織地連線。因此，各個部門可以知道如何將他們的變革成效與其他部門結合在一起，也知道本部門的變革速度對其他部門及總體變革目標的影響。結合（alignment）及速度差的問題因此有效得以解決。
變革的關鍵，在於領導者如何有效利用指標，描述變革的路徑及階段性目標
除了提出變革方向及願景外，領導者能夠有效利用一組定性及定量的指標來描述變革的路徑是變革的關鍵。例如，惠普變革的戰略目標是希望：第一，建立it行業最有效率的銷售隊伍；第二，建立具有競爭力的成本結構；第三，發展能夠促進客戶業務成效的科技。
毫無疑問，這是相當巨集偉的目標，也是公司振奮人心的願景及方向。這次變革之所以從最初的蹣跚起步，到近年來獲得令人耳目一新的成果，是因為我們選擇了一組看似簡單，卻意義深遠的指標。
通過**中的示例，我們可以發現，惠普變革前所制定的指標，要求縱向業務部門承擔成本的結果責任，但是，因為缺乏控制橫向職能部門分攤費用的原則，業務部門對管理總體成本只能發揮一部分的作用。
過去很多年，我們都是採用這種簡單方式考核部門績效。部門利潤（m）＝部門銷售收入（r）－部門核銷成本（c），簡單的公式看上去無懈可擊，但很多置身其中的部門經理（包括我在內），卻有著滿腹辛酸。道理很簡單，r與m是我的責任，但c卻不能由我全部決定。來自橫向職能部門（例如it系統）的費用攤銷，經常會讓漂亮的成績單頓然失色。
在新的指標體系下，結果責任（accountability）和工作責任（responsibility）更趨於一致，縱向業務部門對總體成本的管理性大幅加強，這裡的boc（business owned cost）是部門經理能夠控制的成本，hoc（horizontal owned cost）是橫向職能部門的費用攤銷。同時，新指標清晰地賦予橫向職能部門降低成本的結果責任及方向。新指標也更反映出領導者怎樣透過挑選衡量業績的數字指標，激發員工變革的主動性。
除此之外，這樣一組新指標，還促進了縱向業務部門與橫向業務部門的緊密協作。由於橫向職能部門降低成本的努力，非常清晰地反映在縱向業務部門的利潤率上，即使降低it費用及辦公室費用會給縱向業務部門帶來諸多不便，各個縱向業務部門也都樂於配合。降低成本的阻力因此減少，各部門變革的速度差也在同時縮小。
有效溝通是連線企業戰略目標和員工行為的紐帶，目標管理法（mbo）可以讓員工找到由此及彼的正確道路。作為動態領導力的組成部分，經理人需要在開放式溝通中，通過有效的方式，幫助下屬了解企業的方向、願景和戰略，並且需要借助一系列重要的數位化指標，描述從現在通往未來的過程目標，進而告訴員工應該如何提高專業能力，適應企業變革。這些方式讓惠普找到了從「駱駝」變成「獅子」的途徑，讓每位員工看到了自己下一步的方向，惠普的動態領導力也就找到了從戰略到執行的兌現通道。
以人力資源戰略加速員工能力變革
如同我在前面所提到的，重大的變革是多維度的，員工從知識技能到行為都需要做出不同程度的調整，因此任何重大變革，都不可能得到所有員工的支援。溝通、培訓、思想教育能夠起大部分的作用，但不是全部。當「沙漠」變為「草原」，企業不得不實現從「駱駝」到「獅子」的質變，在此過程中，寧願尋找另一片「沙漠」的人會主動離開，心有餘力不足的人也會忍痛離開。與此同時，留下來的員工，需要在新績效指標督促下重新訓練，同時也需要吸引外部市場的新「獅子」加入。
在這篇文章裡，我要強調的是，任何企業在變革的過程中，都必須發展配套的人力資源戰略。這個戰略有兩個重點，首先是針對人才組合，關注組合比率（a:b:c）。這裡說的「a」，就是現有內部關鍵人才，「b」是指外部引入人才，「c」代表不適合企業變革需要離開的人員。其次是如何促進員工學習新事物的積極性。當公司擁有一批符合變革方向並具備積極學習動力的人才，我們為變革階段所制定的各種員工能力提公升計畫才會奏效，公司員工才能總體性地有效執行變革的戰略，這是惠普成功的經驗。
惠普在變革環境中的人力資源戰略目標，是加速發展有能力執行企業變革戰略的人才。這個戰略制定了人才組合的指標及配套的政策。推出關鍵人才獎勵計畫（talent retention package），以留住現有關鍵人才，因為他們是變革過程中最重要的穩定力量。推出員工提前退休計畫（erp）和員工優惠離職計畫（wfr），在惠普以人為本的企業文化指導下，讓不合適的員工加速離開公司。同時，我們改變了以往主要從內部提拔人才的作法，推出英才招聘活動、內部員工推薦人才獎勵計畫，積極吸引外部有能力執行企業變革戰略的人才。這也是惠普在變革過程中，減員和新招聘人員同時進行的原因。
和惠普共贏成長
這個春節，我是在美國的培訓中度過的。作為惠普全球第一期「追求績效的領導力」學員，我們有機會分享馬克·赫德親自傳授的動態領導力心得，並在學習中討論了人力資源戰略及「惠普員工價值定位」的精神——「惠普幫助優秀人才發展，我們培養能力強的領導，他們信任和尊重員工，給員工追求極限及獲得成就感的機會，獎勵那些專注客戶、推動創新及幫助惠普成功的員工」。惠普員工價值定位的核心就是「和惠普共贏成長」，我們要對符合惠普員工價值定位的員工投入更多資源，在未來的日子裡，卓越者與平庸者在待遇及發展機會方面的差距，將比目前拉大。對於我們這些惠普老員工來說，這是一次歷史性的變革。
惠普之道（hp way）的精髓是「只要企業提供適當的環境，我們相信員工必然全力以赴」，這句惠普創辦人比爾·惠列特的名言，同樣適用於變革環境。領導者精心選擇的業績指標，配套的組織結構及運營模式，支援變革的人力資源戰略等，就意味著一種駕馭變革的環境。對於員工而言，這個環境是壓力也是動力。在這個環境下，追求卓越的員工和部門，會在目標管理指導下，主動提出自身的變革之道，同時積極配合相關部門，共同制定新的業務流程，縮小部門間的速度差。在我看來，這種自下而上的力量，才是企業變革成功的偉大力量。
讀書筆記 《領導變革》
領導變革 約翰p.科特 著 徐中 譯 個人和組織 生命週期都 在 縮短 已經不是量變，而是質變。vuca 變化 volatility 不確定 uncertainty 複雜 complexity 模糊 ambiguity 取得成功的方法75 80 靠領導，其餘20 25 靠管理。管理是讓乙個系統正常執...
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屬對於拙劣領導的負面反映 美國管理專家霍根曾經做過一項調查，他說 無論是在 無論是在什麼時候進行調查，無論你針對的是什麼樣的行業，60 75 的員工會認為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自於他們的直接上司。霍根進一步指出 在美國不稱職的經營管理者的比例佔到了60 75 德國人在過去的10年...
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