當一家公司需要任命一名團隊主管的時候，高階領導者通常會選擇團隊中表現最高效的人。晉公升為管理者的明星員工中，有些人會大獲成功，但是還有許多人會徹底失敗。一旦失敗，他們往往會離開組織。這樣一來，公司就要付出雙倍代價：團隊失去了新主管，公司也失去了最佳員工。而且，新主管一旦失敗，他自身也可能要付出代價，他會因此而質疑自己的技能、智力和未來的職業道路。 這種局面對所有人都有弊無利。
既然這樣，為什麼會有些人失敗、有些人成功呢？
我們在另一篇文章中以一項針對7000名員工的分析作為根據，解釋了高效員工具備的7種能力。這7種能力分別是：設定延伸目標、表現一致、具備知識和專業技能、以結果為導向、會**和解決問題、積極主動、願意合作。
這些能力利用的是每個人自身的技能和效率。它們十分寶貴，能讓人們變得更加高效。但是除了最後一種能力（願意合作）之外，其他能力針對的都是個人而非團隊。我們的分析認為，要成為優秀的管理者，需要具備更多以他人為中心的能力：
1.願意接受反饋、改變自己
對新主管來說，乙個關鍵的能力，就是要願意向別人徵求反饋，並採取行動。他們會試圖更具自我意識，還會不斷改善自己。
2.支援別人的發展
主管也好，經理也好，只要是領導者，都需要努力培養他人。雖然個人可以專注於自己的發展，但是優秀的管理者會因為幫助他人學習而感到自豪。他們知道怎樣給出可付諸行動的反饋。
3.對創新敞開胸懷
通常情況下，乙個專注於效率的人即使早已找到了乙個可行的流程，還會努力使這個流程的操作變得盡可能高效。相比之下，管理者往往會認識到，通常情況下，創新既不是線性的，也不是特別高效的。乙個善於鼓舞人心的管理者，不但願意運用創造力，也明白創造力是需要花時間的。
4.具備良好的溝通技巧
對管理者來說，乙個最重要的能力，就是用既有趣又具吸引力的方式把自己的想法呈現給他人。雖然高效的員工也需要具備一定程度的溝通能力，但是溝通能力並不是高效員工的核心技能。
5.有良好的人際交往能力
這項能力是高效管理者必須擁有的。情商已經被看作是領導能力的關鍵。雖然高效的員工並不是獨來獨往、自我封閉、脾氣暴躁的人，但是通常情況下，員工並不是一定需要出色的人際交往能力才能變得高效的。
6.支援組織變革
有些高效的員工會比較以自我為中心。但是，領導者和管理者必須把組織看得比自己還重要。
我們對資料進行進一步分析時發現，許多最高效的員工在這些技能上表現低效得多。在這裡要清楚說明一下：這些技能和效率並不是負相關的，它們只是沒有與高效率齊頭並進。有些高效的員工雖然具備了這些特質和行為，但是他們的效率絲毫未減。
不過，這個現象有助於解釋為什麼有一些高效員工可以成為很成功的管理者，而其他人卻不能。雖然最優秀的管理者都是高效員工，但是最高效的員工未必有能力管理別人。
資料顯示，在每四個因為高效而晉公升為管理者的人當中，就有乙個人的管理效率比預期差。很多高效員工經過長時間的積累，掌握了特定的專業技能，在這個情況下，組織一定會希望這個員工可以在晉公升後短時間內盡快學到所需的領導技能。可惜的是，這樣的事不一定會發生。
所有管理者都必須意識到，要想成為高效的管理者，除了要具備那些讓人變得高效的技能之外，還需要一些其他的技能。我們相信，員工學習這些管理技能的最佳時機，就是他們還是員工的時候。
有些組織更善於識別出哪些人會成為成功的管理者。這些組織往往會盡早把這些高潛力員工的管理技能培養起來，在他們還沒晉公升之前就訓練他們。
為什麼要盡早開始訓練呢？畢竟，大多數最終成為低效主管的人並不是不擅長上面列出的技能，而且推薦他們獲得晉公升的人也相信，這些技能可以在他們晉公升為管理者後進一步培養起來。問題是，培養這些技能是需要時間和努力的，偏偏組織一般都希望立刻見效。通常情況下，新主管會被他們的新職責壓得喘不過氣，於是往往就會依賴那些使他們成為高效員工的技能，而不是管理他人所需要的技能。幫助高潛力員工培養這些技能的時機，不是在他們公升職之後，而是在他們公升職之前。
歸根結底就是：你要盡早開始培養員工的領導力。這樣，當你讓最高效的員工公升職的時候，你就能更加肯定，他們會成為你的團隊中最優秀的管理者。
傑克·曾格（jack zenger）、約瑟夫·福克曼（joseph folkman）/文
傑克·曾格是領導力發展諮詢公司 zenger/folkman 的 ceo。約瑟夫·福克曼是領導力發展諮詢公司 zenger/folkman 的總裁
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