「鼓勵」作為團隊建設中乙個非常必要的手段之一，這裡我就不多介紹他的重要性了。接下來我主要想談談如何去善用他。
作為乙個合格的專案主管，最基本的素質就是行為有目標性和計畫性了。目標性，用「許三多」的話說就是你要做的事情要有意義，而計畫性則是用來說明我們做的事情盡可能的量化。
這時，你可能要問我這些與「鼓勵」有什麼關係呢？其實很多學科都是相輔相成的，往往是你中有我，我中有你。好書歸正傳。我們還是來談談「鼓勵」。
如果有乙個隊員做一件事情總是失敗，作為隊長，通常激勵的做法有兩種。一是讓隊員有責任感，通常的手段就是責備和說教，使之更加努力去做；二是給隊員「鼓勵」讓他充滿信心，充分調動他的積極性，也使之更加努力的去做事情。通常比較人性化管理的隊長會選擇第二種方案去做，畢竟小時候有很多典故是教我們，如果自強如何有信心堅持就是勝利等等。我在這裡想說的是，盲目的崇信是不科學的，也是不理智的。對於個人能力強有行為經驗的人可以使用「鼓勵」使之高效有目標的去做事情，可是對於乙個門外漢或者說能力比較差的人來說「鼓勵」會適得其反。這裡我說的能力可不等於智商，準確的說是專業知識。
下面我來談談如何善用「鼓勵」，隊長在交給隊員來完成事情之初，應該會預知到風險(如果有專案經驗，可以及時的規避風險，這在以後的文章中會**)，及時的發現隊員在實施過程中出現的問題，並及時的找到原因。如果原因是時間問題，時機問題總之是客觀的原因導致，比如說做事所需要的道人力，物力，時間緊呀這類問題，通過「鼓勵」改動隊員的主觀能動性積極的克服困難解決之。但是往往隊長不願意看到，也不願意相信，是隊員的專業經驗不足，出現的問題。那不是嘴上激勵幾句就可以解決的。如同:冬天了公司很冷，你安排隊員生火，他用打火機死活點不著煤，你看著他凍的直打哆嗦，你上前去說，你加加油，你要努力，我很看好你喲，全公司員工的幸福都指望你了。這時這位員工感激涕零，一把鼻涕一把淚的還感動呢。動力有了，責任心也有了，他接著加班加點的用了乙個打火機用下乙個打火機，他還不明白為什麼煤怎麼也點不著呢。這是隊員的錯嗎？我覺得不是，是隊長的錯，如果有以前生火的經驗，我會把前人寫過的文件及步驟，在他做這件事之初就交給他，如果沒有文件，我也不會眼看著他用打火機點煤呀，你在鼓勵他時，如果告訴他可以用紙柴等工具把火點著，然後才能燒煤也不至於全公司一起挨凍吧！
「鼓勵」要得法，事情做不好應該首先找原因，然後找對策定方案，如果專案經理只是分配工作不去及時的監督和跟進，那你這個專案經理就很不負責了。
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