［案例三］美國斯圖·倫納德奶製品商店：訪問競爭對手美國斯圖·倫納德奶製品商店的經理斯圖·倫納德培訓教育中層幹部，使他們成為零售業務和競爭分析方面的專家，成為主人翁、成為勝者的方法很獨特，其做法就是訪問競爭對手。
他經常挑選乙個與自己商店的經營有相似之處的競爭對手作為訪問物件。去訪問時，不管是遠是近，即使是幾百公里以外的地方，他也會帶上15個下屬一同前往。
為此，他還專門設計了定員15人的麵包車。當這些下屬隨著中層幹部出發時，就意味著他們參加了乙個「主意俱樂部」，將接受斯圖·倫納德對他們的挑戰：誰能第乙個從競爭對手的經營管理中受到啟發，提出對本公司有用的新思想？能不能保證自己至少提出一條新思想？因為這是訪問回去後必須立即付諸實現的，是訪問的目的。
雖然斯圖·倫納德商店的經營不錯，但在整個訪問過程中堅決禁止任何人提及任何自己比被訪問者幹得更好之類的話題，為的是讓每個訪問者都能至少找到一處競爭者比斯圖·倫納德商店幹得好的地方。
對於這種做法，他解釋說：「給別人挑一點毛病是很容易的，例如發這樣的議論： 『這些傢伙根本不知道該做這個或那個』，可這種做法對我們來說無異於陷阱，一不小心就會掉進去。因此，我們訂了一條規矩，不允許說這種話，你應當盡量找出一件競爭對手比我們幹得好的事，很可能那只是一些小事，但是只有這樣你才能不斷改進自己的工作。」
從競爭對手那裡獲得的新思想還要通過商店的定期通訊刊物 《斯圖新聞》介紹給全體中層幹部。
斯圖·倫納德的這一做法，其關鍵在於無情地解剖自我。基層中層幹部也是專家，通過肉眼觀察分析去抓住那些雖小但立即可以做到的事情，對於提高中層幹部素質和敏銳的經營神經將十分有效。
討論：
①斯圖·倫納德採取的是怎樣的一套培訓人員的制度？
②根據文中敘述，分析斯圖·倫納德採取的一套「實地比較法」的依據是什麼？
③假如15位員工沒有乙個發現新問題，找出競爭對手比自己商店優越的地方，那麼，斯圖·倫納德將怎麼辦？
MBA案例分析（人員培訓）
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