人是資本，知識是財富；人是知識的載體，知識是人的內涵；知識是企業無形的財富，人是企業無法估量的資本。通用汽車公司前大名鼎鼎的總經理艾爾弗雷德•斯隆曾說過：「把我的資產拿去吧——但請把我的公司的人留給我，五年後，我將使你拿去的一切失之復得。」由此可見人的重要性和不可替代性，同時也表明，對人員「調動」引發的企業危機的管理，其實就是對人的管理。
（一）要重視給員工的待遇
1、公平
（1）按勞分配
有許多人員都是因為企業所付出的薪金不合理「調動」的，「同工不同酬，不同工同酬」。按勞分配作為社會主義制度的分配原則，體現的是一種公平、公正的分配方法，用在企業再合適不過。
在漢高公司，員工的工資都是依據他的工作表現而定，**行賞。漢高認為，乙個公平的薪酬制度是評價人員的先決條件，工作表現和所得的報酬是成正比的，工資差異十分有必要。在實行金錢鼓勵的同時，漢高公司還根據員工工作的具體表現提供各種福利，如員工住宅、膳食補助金、聖誕節獎金、信用磁卡等等。實踐充分證明，合理的薪金分配是調動員工積極性、留住員工的關鍵。
（2）企業利益（利潤）要合理分割
世界上知名的大公司大都已實行利潤分割，儘管它的形式（如股份制）只是為少數股東的利潤。我國的國企到現在才開始對廠長、經理們進行**期權激勵，因為太晚的緣故，許多規模化的民營企業接連失敗。巨人集團老總史玉柱坦言：「巨人雖說是股份制，但我一人的股份就佔了 90%以上……許多副總不堪忍受，相繼離開了公司……」。「巨人」倒下了，他留給我們許多啟示，其中就有一條：在利益問題上要共享。
聯想集團在一次股權改革時，將中科院送的 35%股份又一分為三：其中的35%分配給了公司創業時期有特殊貢獻的員工，20%以時間為限分配給了2023年以後較早進入公司的員工，45%根據做出貢獻的大小分配給以後有特殊貢獻的員工，不但照顧了老同志，兼顧了企業未來的發展，更重要的是，留住了「聯想」的高水平人員。
人是企業發展的源動力，合理的利益（利潤）分割可以提高他們的工作熱情和積極性。
（3）唯才是用
建立日本技研工業公司的田宗一郎從沒想過讓他的兒子接手他的事業，他有他的經營哲學：「家庭歸家庭，事業歸事業」。自感需要讓賢，於是他在創業 25年後，把事業交給了河島喜好。此間為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說任該公司常務董事的弟弟一起退休。
松下幸之助起用山下俊彥也是乙個很好的例子，山下俊彥原是一名普通雇員，具有出色的才能，對公司內部因循守舊等弊端看得很準，又銳意改革。松下幸之助發現了他的才幹，認為他是松下家庭中找不到的傑出人員，於是，他不計門戶出身，力排眾議，破格起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經理後，亦頗有松下幸之助遺風。在他當總經理的第二年，松下公司的經營狀況由原來的「守勢」經營迅速變為積極進攻的狀態。 2023年，松下公司的利潤總額達到1891.1億日元，比山下俊彥剛上任的2023年利潤976.8億日元幾乎增加了一倍。
2、建立激勵機制
（1）支付高薪，激發員工的工作熱情
乙個良好的公司，員工的工資較高。給企業員工支付高工資是經營者的職責，也就是說，讓員工們生活得更幸福， 是穩定員工的基礎。成功的公司付的酬金，在其所在的產業部門中往往屬於最高水平，這並非由於經營上的成功而使他們有能力支付高薪，而是因為他們認識到提供最高的報酬是吸引員工的一種有效的方法。
英國的穆勒家具公司集團（ mfi）在這方面做的是較成功的。該集團老闆德里克•亨特早就認識到，很多人不是能用更多的錢所能驅使的，他們認為個人自我價值的實現比物質報酬更為重要，mfi除支付員工高薪外，所有員工，包括清潔工和推銷員，都被納入一項部門獎勵計畫，每個星期一上午公布一周的盈虧賬目，這種做法提公升了員工們強烈的工作興趣，mfi從默默無聞的小公司發展到在全國擁有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年營業額達3億英鎊之多。
（2）細分晉公升等級、晉公升架構
企業薪資制度的不合理是造成員工「調動」的原因之一，但並不是一定要全員加薪才有**力。美國密西根大學工商管理學院教授戴爾•沃爾克說：「人們往往以為是金錢，其實並非如此。雇員在一段時間內會關注薪水，但雇員如果對工作失去了興趣，單單*金錢是不可能留住他們的。」
有許多員工都因為看不到晉公升機會才離開的，於是細分晉公升等級、晉公升架構就顯得尤為迫切重要，這樣做的最大好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就可以公升職。例如美國哈尼根公司銷售部的鮑爾，因他工作認真，一度受到老闆及同事的好評。在他內心深處，一直渴望得到晉公升，可惜的是，公司上下沒有空缺的職位，鮑爾的老闆得知這個情況，重組工作人員，讓鮑爾擔任了一項他需要幾個月才能完成的特殊任務。
（3）給予員工的利益，應遞增而不能遞減
不管出於任何理由降低員工已經達到的利益水平，都會使企業領導者威信失盡，造成其他惡果。
美國瑪麗•凱公司總裁瑪麗•凱早年受僱的一家公司，有一次在某州重新修訂佣金的會議上，老闆面對近 50位銷售經理，宣布從今以後他們從公司所得的2%抽成將減成1%，另外1%用禮物取代，像時鐘、收音機和錄音機等，並強調，他們吸收訓練的人越多，就可以得到越多的寶貴禮物，這時一位銷售經理站起來極度憤慨地說：「你怎麼敢這樣對我們？你可知道，即使是你原來給我們的2%也不夠，你把我們的抽成減半，然後送給我們這些不值錢的東西，你當我們是白痴不成？」說完，就氣沖沖地離開了辦公室，其他的銷售人員也跟他離去，50個人全部走得精光。老闆不得不提前飛回總公司，週末他重訂了銷售佣金的辦法，又恢復到原先的2%的抽成辦法，得到了另乙個區到會人員的熱烈贊同。然而，該公司那個州的銷售主力（50個人）沒有乙個再回頭。
（二）為員工提供優良的工作環境
乙個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。
漢高公司是乙個化工企業，為了提高員工的工作環境質量，專門為員工提供經過空調的清新空氣，還有淋浴室，並且每天中午還為全體員工**一頓豐富的午餐；為了讓員工有安全感，建立了一大批高度保證安全的標準設施，專門部門負責，如醫務部、工廠警衛等，公司還經常檢查各種安全設施，日夜測量環境汙染、水質問題、雜訊等，每年免費為員工檢查一次身體，所有的這些措施，都為公司的穩定發展起到了側面推動作用。
（三）為員工提供充分的發展空間和表現機會
1、為員工提供充分的發展空間
不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果幹的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉公升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的**吸引員工，留住員工。
2、不能越俎代庖
有不少企業領導者能力較強，乙個人可以做幾個人的工作。企業領導要部下擔當一定的職責，就要授予他相應的權力，敢不敢放權，是衡量乙個領導用人藝術高低的重要標誌。如果領導者事必躬親，不放權或放權之後又常常橫加干預，指手劃腳，必然會造成管理混亂，另一方面，部下因未獲得必要的信任，工作會失去積極性。
皮爾•卡丹用人頗具眼光。譬如在北京籌建馬克西姆餐廳時，他派了兩名全權代表，這兩名代表各具特點，各有千秋。為了表示充分信任他們，卡丹規定，凡事經兩人同時簽字後，即與卡丹本人簽字具有同等效力。事實證明，卡丹的做法是正確的，這兩個配合默契，成績出色。
（四）建立嚴格的管理制度，樹立現代營銷觀念，是保證企業員工穩定的根本
1、經營者要有「全員經營」理念
記得三株總裁吳炳新在其 15大失誤總結中曾說：「許多基層部門揮霍無度，向總部套取大量廣告費，吃回扣……」。一方面說明員工素質低，另一方面恐怕就是：「企業是你老總的，不是我們員工的」理念在作祟。治標要治本。三株的基層員工為什麼會有這種想法？企業在這裡又充當什麼角色？
「世界 500強」普遍奉行「全員經營理念」，他們認為公司的所有員工都是經營者，「我是大老闆，我的員工是小老闆」。人員在這種「有福同享，有難同當」的企業裡上班，做事也會賣力，更不會整天都去想怎麼跳槽。
2、專人管理人力資源
企業發展在於人，對人力資源的管理是企業各管理環節中最重要的一環，大凡成功的公司或大的公司都會在內部設立人力資源部，並派專人管理、對人力資源進行專門監控，為企業發展提供人的動力。
3、要有一位得力的「老闆」
「老闆」是否得力，直接影響著某些有才能的員工的工作情緒，是表現良好的員工離開的誘因。
太陽投資公司人力資源部主管瑪麗•斯蒂爾說：「我們沒有完全意識到保留老一幫管理人員的影響，他們對公司的貢獻很小，幾乎不知道如何發展、如何輔導新進來的員工，並調動他們的積極性。因而，他們有可能是引起工作表現良好的雇員離開公司的原因之一。」為此，太陽公司正在逐漸地把他們調入非管理的拿提成的工作。這類工作，可將較差的工作表現表露無遺，而且他們只能得到與之相應的「補償」。
企業一定要有一位得力的「老闆」，這些老闆也應有一些得力的「小老闆」，因為它是抑制員工流失、引發企業危機的重要因素之一。
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如何管理「人」
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