「我們的經營預算，從過去的90天左右到目前只需3小時就能完成一輪預算，迭代三次就可以完成全年預算；過去5年，我們的企業規模增長了近兩倍，而支撐企業運營的管理人員卻從80多人優化到40人左右；公司運營和財務部門，也從過去經常的『碰撞』轉變為如今的『協同』。」
這是北京直真科技股份****董事長（以下簡稱「直真科技」）袁雋在2019中國協同管理高峰論壇暨致遠互聯第九屆使用者大會上的演講內容，也是直真科技基於致遠互聯協同運營中臺進行數位化公升級實踐的階段性效果。
北京直真科技股份****董事長 袁雋
「阿公尺巴」組織
稻盛和夫，這位日本經營之聖，其「哲學」和「實學」引入到中國，前者重塑了不少中國企業家的商業價值觀，後者則帶來了新的經營管理模式——阿公尺巴模式。
阿公尺巴模式出現在稻盛和夫創立京瓷的5年後，由於公司規模擴大，無法兼顧所有部門，「為何不把公司分成若干個小集體呢？」，「何不讓這些組織獨立核算呢？」，由此，稻盛和夫決定從公司組織內劃分出乙個個小集體，便稱之為「阿公尺巴」。
直真科技就是實施阿公尺巴經營的典型代表之一。2023年11月，北京直真科技股份****正式成立，經歷了快速發展，也遇到了瓶頸，面臨著外部環境變化和企業效率下降的困擾，從2023年開始變革。「在過去五年，我們經歷了組織變革的三個階段：從原汁原味的『阿公尺巴』1.0，結合直真科技實際情況落地的2.0，隨後進化到平台化經營的3.0階段，其中我們切入的關鍵點就是經營機制的改變。」
阿公尺巴經營的核心目標在於發現和培養經營性的人才。www.cppcns.com在關鍵的2.0階段，直真科技構築了兩大支撐：經營機制和經營會計。袁雋認為，以經營機制為抓手，變革相對比較容易，可以做到從上到下有序推動；經營會計是以核算為中心而構建的一套價值度量體系，是價值分配的基礎。
「經過不斷地迭代和演進，我們將這套組織變革模式，進一步拓展為平台化經營模式，一方面通過合夥機制解決利益分配，另一方面通過數字運營將管理的成果鎖住，並不斷沉澱。」袁雋介紹說。
賦能型中颱
直真科技的敏捷轉型有兩個關鍵，一是將企業劃分為若干個獨立核算、獨立經營的小單元，並建立經營責任制；二是通過致遠協同，建立賦能型的業務中颱和資料中臺。其過程經歷了打造類阿公尺巴組織、構建事業合夥機制、優化數字運營體系及實現數位化經營管理四個階段。
第一階段，打造類阿公尺巴組織：劃小經營單元程式設計客棧、獨立核算，建立內部市場化運營。這一步的關鍵在於，如何將內部協同和外部協同有效打通，同時要有一套支撐變革www.cppcns.com的經營哲學。
第二階段，構建事業合夥機制：經過五年發展，獨立核算和經營單元持續孵化、裂變。
第三階段，優化數字運營體系：實現事先算贏、事中跟蹤，動態核算，形成一套數位化決策經營體系。
第四階段，程式設計客棧數位化經營管理：不斷迭代公升級，基於致遠互聯協同運營中臺構建了業財一體化的經營it系統。
「我們2023年開始使用致遠協同，2023年深化應用，結合組織敏捷轉型構建了場景化的協同運營平台以及數位化經營支撐體系，從而實現企業盈利持續增長的目的。」
袁xzbew雋說，直真科技通過平台化的經營模式，讓企業能夠像航空母艦一樣，支撐各個獨立經營的戰鬥團隊，讓敏捷的前端組織來做決策。而致遠互聯協同平台就像乙個底座，用於構建數位化運營中臺，協同應用提公升了組織運營效率，實現以客戶為中心，並為客戶持續創造價值，這就是直真科技的秘訣所在。
「共享」挑戰
乙個個獨立的阿公尺巴團隊，如何獨立經營核算？如何將不確定的經營環境變成乙個相對確定的運營體系？「面對多年來困擾我們的業務和財務的共享問題，直真科技是通過致遠互聯的協同方法和軟體平台來解決。」袁雋介紹，每個行業、每家企業的業務特徵不一樣，如果試圖通過一套標準化的財務會計體系來解決差異化的業務管理問題，實際上是很難的。
「對於快速成長中的企業應該如何做？我們的做法是獨闢蹊徑，通過經營資料中颱來銜接業務和財務，從業務到財務的乙個大迴圈變成兩個小迴圈：即經營會計迴圈和財務會計迴圈，基於資料中颱來構建場景化的應用，由此來實現業務和財務的融合。通過五年的實踐，我們不僅形成了可量化的經營管理體系，同時實現了經財貫通。」
袁雋表示，「我對致遠協同的理解，是乙個強大的三層體系架構平台，通過低**開發模式，針對業務特徵和經營需求進行建模、定製，構建無限擴張的數位化應用場景」。
企業敏捷轉型，分是表象，合才是目的。通過致遠的協同，凝聚企業的合力，才能達成共贏。
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