讀《人件》這本書，給我最大的感觸是人本管理思想，即知識型企業的核心是人，而不是技術的管理理念。《人件》這本書中並沒有涉及具體的編碼技術，從幾個方面描述對乙個團隊的管理。下面來分篇介紹一下《人件》書中所表達的一些主要觀點以及一些個人看法和感受。
第一篇：管理人力資源
本篇開始研究一種完全不同的考慮、管理人的方法。一種特別適應人力資源的非模組化特點的方法。
本質上，我們工作中的主要問題，與其說是技術問題，不如說是社會學問題。當代社會，大多數經理都樂於承認這樣的觀點：他們在人員方面遇到的難題比在技術上遇到的難題更多。然而他們很少用這樣的思想指導管理工作。大多數的經理在做管理工作時，好像技術是他們關心的主要事情。他們樂意把大量的時間花在解決最費解也是最有趣的難題上，而這些難題本來是他們的下屬必須解決的，這種現象造成了人力資源的極大浪費。
事實上，這種集中精力做技術方面，而不是人際關係方面工作的主要原因：不是因為技術更重要，而是因為技術更容易做。與弄清楚李明為什麼恐懼不安，或者王小楠為什麼在公司只工作了幾個月就對公司不滿意之類的事情相比，安裝乙個新的磁碟驅動器（這樣的技術問題）顯然是微不足道的。因此工作中首要注重和人的交往，對團隊的管理。
工作中，偶爾犯乙個錯誤是自然的，這也是工作中乙個健康的組成部分，作為管理人員就應該允許員工犯錯。培養一種不允許出錯的氣氛只會讓人們產生防備心理，他們不願意嘗試那些可能會很糟糕的事情。這就會導致技術平均水平在限制的範圍內沒有任何提高，也禁錮了員工的創新。對於加班的觀點：加班只是天真的經理想象出來的虛構之物，沒有人能連續以創造性工作所需強度水平工作超過40小時，加班就如同衝刺，從第一步就開始衝刺只能是浪費時間。軟體的質量固然重要，但是過多的在意質量卻並不明智，我們應該接受購買者而不是生產者設定的質量標準。因此作為經理就應該合理的安排加班時間，用合理的標準來評估產品的質量。
第二篇：辦公環境
這一篇主要討論了時間流失的原因，並給出了一些建議方法來創造乙個健康的、有益於工作的環境。
辦公環境對員工來說是很重要的，員工如果得不到適當的辦公環境，那麼工作的效率就大大的降低了。正如：有100萬種方法使你丟掉乙個工作日，但卻沒有一種方法把它補回來。作為經理，就應該為員工提供優雅的辦公環境。研究員工使用空間的方式、需要的桌面的大小、一天中單獨工作的時間、與其他人一起工作的時間、調查雜訊對員工工作效率的影響等等。
在各行各業中，工作人員談論「加班」是司空見慣的事情。事實上，加班不是提公升平均工作質量的手段，而是增加工作時間數量的手段。那麼如何解釋這個事實：為什麼軟體人員和在其他需要其中思考的工作崗位的員工加如此多的班？事實上，這是一種工作環境差造成的工作效率低的表現。另外乙個例子，在編碼演習的比賽結果分析中，哪些表現的又快又好的人，他們的工作空間和成績靠後的那些人完全不同，前者的工作空間安靜，更具私密性，不容易受干擾，工作空間更大。
對於每一種觀察的干擾項而言，作為經理，就應該找到一種簡單的機械方法保護你的員工。用警察設計監獄的方式來設計員工的工作空間：即以最小的成本來最大化利用空間，與此同時保持各子空間的相對獨立性。對於員工來說，要提高工作效率，乙個寬敞、安靜、舒適的環境比什麼都重要。
第三篇：適當人選
這一篇主要討論了如何僱傭並留住優秀的員工問題。
對於有戰略眼光的經理而言，這樣的方法將激勵你的成功：即僱傭合適的人、使他們覺得開心（這樣他們就不想離開）、寬鬆對待他們。與聰明的人在一起共事，經理們幾乎可以從起點開始就可以毫不費力地前行。
那麼如何尋找聰明的人一起共事呢？即使是第一次著手僱傭員工的新經理也知道這一點，即不能以貌取人，最好看的候選人不會比乙個相貌平平的人更能交付好的產品。任人唯賢的準則，用公司的選人準則而不僅僅是個人的準則選拔人才。對於員工來說，當他們意識到他們的工作貢獻還不如剪短的頭髮和打好的領帶重要，他們可能會選擇離開。因此對於著裝的強調不應該在員工的工作貢獻之上。
人員流動率成本佔所有人力資源開支的50%。但是那只是看得見的成本。有一筆可怕的、看不見的、更加糟糕的成本。在流動率很好的公司，員工傾向於持毀滅性的短期觀點，因為他們知道自己不打算長期呆在那裡。這將意味著更多的新手員工將被提公升到初級管理層的位置，這種提公升造成管理的混亂，從而造成優秀人員的離開。
作為經理，就應該從這些方面下手，尋找並留住優秀的人才。
第四篇：培育高生產力團隊
這一篇主要介紹了團隊合作的重要性，以及如何提高團隊的生產力。
在我們大多數珍視的工作記憶中，讓人印象最深刻的是團隊的互動作用。挑戰是使我們走到一起的工具，在最出色的的工作小組裡，人們最開心，並且最大限度地完成工作，這時團隊互動作用就是一切。它們是人們忍受挑戰，將他們的所有精力投入到工作中，克服巨大障礙的原因。
膠凍團隊是一群緊密結合在一起的人，其整體大於部分的總和。同樣重要的是，人們從工作中得到的快樂比你所期望的工作內在本身的本質所給予的要多。在一些情況下，面對其他人可能認為無趣的任務時，凍膠團隊也會覺得是一種不平凡的經歷。因此，作為經理，要努力使員工形成乙個凍膠團隊。乙個團隊的目的不是達到目標而是向目標看齊。如果團隊正在實現其目標，團隊成員會更有效率，因為他們更有方向。
一些標誌標明凍膠團隊已經出現：在專案過程中和在任務確定好了的過程中人員的低流動率，團隊成員在工作完成之前不去任何地方。在凍膠之前最重要的事情（例如錢、階層、晉公升的位置），在凍膠之後就不怎麼重要或根本不重要了。人們不可能因為一丁點想法離開他們的團隊，例如更多的一點薪水。時間的分割對團隊的形成不利，對工作效率也不利。沒有人可以成為多個膠凍團隊的成員，膠凍團隊的緊密人際互動的排他的。太多分割的團隊不會膠凍。因此，作為團隊管理人員，我們有必要儘量減少這種方案。
最好的成功是沒有明顯管理的成功，在這樣的成功中，團隊工作起來如同乙個親切的同事集體。最好的老闆是能一遍又一遍地管理這個集體，而又不讓團隊成員知道他們已經「被管理了」。在最好的公司裡，每個員工都被認為有一些特殊領域的專業知識，並且被公認為那個領域的自然權威，在這樣的思想開放式管理氛圍中，更可能產生膠凍團隊。
第五篇：在這裡工作應該很開心
這一篇強調了工作開心的重要性，並給出了一些建議如何讓員工感覺到在這工作開心。
在我們的觀念裡認為工作是費力的，如果你樂意做某事，那就不是真正的工作。事實上，工作應該是一種樂趣。對於任何乙個特定的專案，不要實驗多於一種以上的開發技術。雖說總是在談論標準的重要性，但是經理們在前導專案中總特別容易拋棄所有的標準，這確實令人感到奇怪。這種行為往往讓員工失去工作的樂趣，太多的技術讓員工無以適從，談何樂趣。
在我們的工作當中，當把某件事當作乙個任務來做並且還有很多的條條框框來約束我們時，會感覺到很沒意思，但當我們做的事情是我們所喜歡的時候，我們工作起來會覺得很開心。所以公司管理者應該讓他的員工在沒有那麼多約束的條件下工作，比如經常開一些不正式的會議，頭腦風暴的精心安排的互動式會議，尤其以創新的洞察力為目標。最好的經理的標誌是具備這樣的能力：能夠挑出少數能把前瞻性和成熟恰當混合在一起的關鍵人才，並使之不受約束。這樣的乙個經理知道他真的不能給這些自然的自由電子下指示。他們已經進不到了這樣的程度：在公司的最好利益方面，他們自己的指示比任何自上而下的指示更正確。
以人為本 《人件》讀後感
這本書有幾個地方值得去反思，當然書上有很多的觀點也是要帶著辨正的角度去看。當然對於人 資源以及高效的一些做法和思考是很棒的。有些短期是利益的長期看來其實是在自毀團隊。專案管理往往更多的是社會學的範圍，而不是技術範圍導致的失敗 要把人的事情當作專案中工作的核心。人們只是在工作，沒時間考慮工作自身的問題...
《人件》讀後感 管理者的自我修養
讀罷 人件 最大的疑惑來自於書名，這樣一本書應該叫 管理者的自我修養 如何成為乙個完美的軟體專案管理者，讀完本書便可見一斑。作者認為失敗的專案往往缺乏到位的管理。而在管理中，社會因素高於技術甚至高於金錢。這就意味著在軟體開發中，管理者佔據至關重要的位置，而管理者的所作所為對於專案成功與否舉足輕重。對...
《監控》讀後感
監控 讀後感 監控 更合適被定義為一本偵探 它非常引人入勝地描述了幾起錯綜複雜的案件，描寫得棒極了，以致我夜以繼日地讀完了它，為的是找到事情的真相。它使用了倒序的方式，一開始，作者就用不安的口氣說道 到現在為止，我都無法從那些恐怖中掙脫開來。呵呵，到底是什麼事情呢，這麼勾人？很難為情，但我不得不說，...