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erp專案實施成功，這是需要甲乙雙方共同努力的結果，同樣，對於專案團隊的穩定，也是需要雙方共同努力的問題，前面我著重討論了如何確保乙方顧問人員的穩定，但其實甲方團隊的人員穩定也非常重要，而這也往往是企業cio最能夠關注，並在內部各級部門推動解決的問題。
一起來分析一下，甲方專案團隊人員不夠穩定的幾個原因和應對策略（注意，這裡只說了不穩定，不一定就是流失，也有可能是內部調動）：
1、 公司的整體人員流失率比較大，「鐵打的營盤流水的兵」：上週與某企業cio聊起來，才知道他已經從某房地產企業離職，並且已經在新公司就任cio，我在非常驚訝的同時，還在想：當初其主持的erp專案還沒有開始實施呢，人就已經走了，這接下來的專案怎麼玩？這位老兄也就給我透了乙個底:「不是我不想把這家公司的資訊化做好，而是因為我發現事不可為，在這家公司呆了一年，大老闆經常在國外，一年到頭也難得見兩回，換了兩任總經理，下面的業務口老大也基本上換了乙個遍，業務骨幹整體流失的也比較厲害；在這樣的企業，連基本的企業運營流程都固化不下來， 要上erp，我自認為沒有這本事。」看到這樣的企業，首先要談的不是erp問題，cio要先想個人的去留問題了吧。
2、 公司業務繁忙，業務人員是「乙個頂倆」的工作，無法兼顧erp專案工作：當前許多企業的業務部門工作負荷是非常大，一句俗話說的是「女人當男人使，男人當牲口使」，在這樣的企業中實施erp專案，往往業務部門的配合力度是無法保障的，因為你不可能要求員工一天24小時工作，在這個時候cio就需要選擇erp專案上線的時機了，可以選擇在一年業務相對空閒的時間來展開，同時建議把erp專案進行整體規劃，然後切成業務部門可接受的業務單元展開，這樣採用的是「小步快跑」的方式，專案週期不會特別長，也不會占用業務部門特別多的時候，而且容易看到成效，慢慢地向業務部門擠時間，確保erp專案團隊人員的投入穩定、可持續。
erp專案經理（業務部門）只掛名，不幹活，無法起到實質的推動作用：說實話，在許多erp專案中，cio往往不是最合適的專案經理人選，因為系統最終是需要在業務部門落地應用的，如果把專案經理掛給業務部門的老大，往往會起到非常明顯的推動作用，這應該就是「權、責、利」相匹配的原則。但也有一些業務口的erp專案經理有點「佔著茅坑不拉屎」，掛著專案經理的頭銜，卻不真正做專案的工作，這就要求cio在前期進行專案團隊人員識別的時候，充分評估，並在內部充分溝通，確保關鍵人員在專案中的時間投入，只有這樣才能保證專案順利推進。
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確保ERP專案實施團隊穩定之乙方問題解析
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