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erp專案成功與否，與當前的專案實施團隊是否穩定有很直接的關係，作為企業cio來說，非常關注的就是erp專案團隊，特別是乙方團隊人員的穩定性，正好晚上就在火花網上看到某位cio提出的問題：「乙方頻繁更換實施顧問，遇到這種情況，應該怎麼辦？」
針對這個問題，我想了一下，乙方顧問的頻繁變更，我相信有多種原因，有可能是乙方企業的團隊穩定性差，人員流失率導致的；也有可能是其業務增長過快，員工人數不足造成的；還有乙個是其對該項目的重要性來判斷，決定了優質實施顧問是否需要繼續在該專案中支援，顧問的頻繁變更看到的只是表象，原因需要一點點地分析。原因分析清晰了，可能給出的對策會更具有針對性，這個對策可以從如下四個角度展開：
1、合作整體層面：確保未來將要合作的**商整體能力水平，因為並要對其整體業績規模，實施團隊配置進行了解；最好能夠了解其在過往實施中的專案情況，除了考查專案是否成功之外，還要看這家軟體公司的實施顧問專業程度和穩定性。做完這個評估看到這家公司整體實力比較強，特別是實施交付落地的能力比較強的話，cio們才不會一眼看中的「優秀顧問」，其實在這個乙方公司就是挑大樑的獨苗，這就等於直接用到人家的「瓶頸資源」，乙方自然要頻繁調人，畢竟這種的獨苗不可能放到某專案中獨享的。
2、合同簽署層面：在合同簽署之前，先要進行專案經理和實施顧問面試，確保人員在乙方的工作資歷和工作能力；看資歷，如果是老員工在乙方企業工作三五年的話，其抗壓性是有保障的，一般專案壓力較一些也能承受的住，同時這類的員工也往往是最為穩定的員工；再者，專案經驗是領先乙個個專案積累起來的，特別是行業軟體商，如房地產行業的erp實施顧問，都是需要對行業有深刻的理解，這個理解也是需要時間積累的，所以挑老顧問也往往意味著對專案質量的保障；當然，如果再現實一點考慮，也不要求在專案中所有顧問都必須是資深顧問，畢竟這種資源也可以理解為稀缺資源，但至少要1-2名資深顧問全程參與專案。
3、專案啟動階段：在專案實施任務書中，清晰約定雙方人員調換與變更的流程，如調動一方，需要調動方的高層做出書面說明，並給出後續資源穩定性的承諾，以及由此引起的專案變更成本承擔責任（注意：這是乙個雙方約定的條款）；這類條款有的時候也會寫入到合同中，如「雙方不得隨意變更專案實施團隊」之類的，但這個條款往往沒有更進一步的清晰界定。如人員離職、病假、晉公升等情況，算不算的上是可接受的變更範圍呢？如果出現這樣的變更，應該怎麼處理，處理流程和方法是什麼都可以界定清楚，這個內容其實就是《專案章程》的內容，前期有約定，後續要談也就更有依據了。
4、專案執行階段：把乙方團隊作為你自己的團隊成員，平等待之，尊重對方，確保雙方團隊高效配合，使其願意在這個團隊中工作。在我所了解的許多專案中，乙方實施顧問大多數的工作時間是在與客戶一起工作的，而在專案實施了一段時間之後，實施顧問都會評估這個客戶的專案實施難易程度。如果這個專案相對容易，而且工作氛圍非常好的話，即使其對公司有些不滿意，也會從客戶負責的角度，把專案做完再離職的。但如果這個專案本身一團糟，而且往往也會受到客戶的一些不配合，甚至是刁難，不排除就採取「一走了之」的手段了，這個時候對於企業、軟體**商和實施顧問本身就是乙個三輸的結果。
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確保ERP專案實施團隊穩定之甲方問題解析
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ERP專案實施記錄04
周二做了計畫部門的需求調查，提到現有計畫 一天計畫 的準確率僅有60 70 每天下來都有30 40 不能達成。計畫部門提出的需求更多是基於excel操作思路，要求未來的系統要有更多的 靈活性 像現有的excel一樣，隨時可以把任務 拖 到希望的地方。現有的erp計畫是在明年5月1日上aps。其實大多...