關於erp專案如何才能算是成功的條件和標準，一直是iter們最關心的話題。國內的it界流行這樣一句話「中國的資訊化專案沒有失敗的，因為誰都不敢輕言和直言失敗。」其實資訊化專案想成功因素很多，甚至不是一本書能寫完的。這麼大的話題為什麼還要再寫呢?在個人能力有限的情況下如何幫助專案一步一步走向成功是非常關鍵的。前一篇「戲說」的現象在很多企業中都出現了，比較具有代表性。
前級提要：小m的悲催經歷
小m加入某企業不久，負責erp系統的維護，但經過短時間的「補課」發現專案雖然專案尾聲，但是問題卻不少。面對小m提出的專案問題，可能是由於工作壓力等問題企業中erp專案負責人並沒有提供足夠的支援和指導，並讓erp專案的實施方專案負責人分配小m的工作，小m只好迷茫的接受了工作，開始了自己迷茫之路。
(如果沒看過小m的故事請：猛戳這裡)
這樣的erp專案，在時間上貌似沒有拖延很久，在功能上貌似沒有人提出異議，可能性能也只是乙方公司一紙報告了事。但不管怎麼說，乙方工作人員勤勤懇懇的工作，讓甲方負責系統運維的人員看上去還是心理稍微平衡一些的。
但這樣的專案算是成功的麼?在前一篇文章中，我們分析了專案實施過程中，甲乙雙方扮演著什麼樣的角色?什麼人應該站在怎樣的立場?這一篇我們討論什麼呢?業務需求，管理需求，這些都應該由誰來確定，看似很大的話題如何化解呢?也許看了本篇的內容可能會有所啟發。
作為新人需要擺脫作為剛剛加入企業的新人常常暴露出來的通病：要麼初生牛犢不怕虎的亂撞冒進，要麼自保式的消極接受。但是這裡不是職業發展的討論，而是要討論如何才能讓專案順利完成並投產，如何才能讓未來的erp運維工作能夠順利開展。所以作為小m可以做的有很多。
1. 擺清位置，借力發力
因為組織結構的不同，不可能所有公司的專案配備都非常清晰。遇到小m的情況那麼就按照公司給你的定位執行，要麼就要自行判斷，專案這種事情，自保的話少做一點，學東西的話多做一點。雖說是看個人意願驅動，但是仍然有些問題需要注意。
辨別專案的核心干係人很重要，在小m的這場戲中現在扮演的角色有足夠的能力直接「叫板」歷史問題嗎?顯然是不行的，一來作為新人，話語權並不高;二來專案管理的過程中erp運維人員的較色，並不佔主動和主導位置，所以要找到能夠起到主導專案的關鍵人，闡明觀點並做好利弊的分析。根據專案管理權力象限的劃分，像小m這樣的角色的建議很難得到最直接的採納。所以甲方自己的專案負責人如果對專案不足夠了解，那麼一定找到乙個或一些權力適中、話語權足夠的人員闡明問題嚴重性。
2. 看清問題，讓業務說話。
作為新人，erp專案的問題一定要從業務入手才有說服力，何況專案問題往往很難一眼看清，而且業務並不是幾天就能熟悉的，所以與其直接關注專案的歷史問題不如快速熟悉業務，讓業務印證自己的觀點。當然這個熟悉業務的過程可長可短，很難說這個過程的最初的看法會不會隨著時間的推移而發生轉變。
但作為erp專案運維人員必須要做的一點就是對於erp專案的交付物的梳理。
3. 理清交付物，為以後鋪路。
·關注操作說明，雖然乙方會有軟體產品的操作說明，但是能否與當前版本的一致、根據甲方企業的定製開發是否有足夠的功能和操作說明是非常關鍵的，這直接決定了未來運維工作和團隊的效率。當然，僅靠乙方的交付物是很難完成整個系統的運維工作的，需要有自己對系統的認識和理解。即使不能模擬所有流程，也勢必要在上線之前摸清主要業務流程的操作，以便清楚的知道上線後業務與系統的差異並加以應對。
·關注驗證結果，系統上線以前肯定會產生很多驗收報告，不要小看這些驗收報告，如果不是親身經歷其中的一些過程，真的很難相信這些報告因此當甲方能力不足以參與驗收的時候，這些文件理解一定要清楚，必要的時候可以請乙方的專案負責人出面解釋和演示驗證結果的過程。
·關注使用者體驗，甲方資訊系統上線後決策者往往不是終端使用者。因為不同的業務人員對系統的要求和關注點不同，這就需要運維人員做好準備，要根據不同的角度逐一處理，乙方的交付物已然「標準化作業」了，這就要求系統的運維人員提高自己的水平深入的理解系統和使用者需求，為終端使用者排憂解難需要從使用者出發。
其實，作為erp專案的專案經理首先分析雙方企業的需要和期望，合理並且經過充分溝通後，書面簽字認可的專案的目標是資訊系統成功的開始。在專案實施過程中，設定關鍵檢驗點、細節工作成果要達到質量目標是過程控制和質量控制的過程，對於目前普遍的情況而言，在時間、成本在預期的權衡中，讓專案實施範圍內可控已經難能可貴了。但是這只是企業資訊化萬里長征的一小步，之後長期的維護、支援工作涉及的範圍更廣更複雜。至於很多人討論的成功模式，那麼專案成功最終的成功模式是什麼?我要說成功沒標準，千萬莫參照!
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