ba，或者稱業務分析師，是企業數字能力和業務能力之間的溝通橋梁。隨著企業數字轉型的進一步深化，相信對ba這樣的技能需求會越來越多，只是未必都用「ba/業務分析師」這樣的title。
thoughtworks在建立之初，就有ba這樣乙個職位。lupi messenger是我的乙個同事，她是thoughtworks的第一批ba，到現在為止做了18年，孫女都已經上小學了，我很仰慕。這二十年間變化很大，需求分析方法從最初的敏捷使用者故事，演進到現在精益為基礎的需求分析方法，ba的技能要求也在不斷變化。整理出乙個大家都認可的ba技能圖譜，幾乎是個不可能的任務——即使僅限thoughtworks所要求的ba技能（我在thoughtworks是所見的不同時期的ba技能圖譜要超過10個）。但所有的表達都是為了交流和學習，不是為了「證明自己是對的」，所以斗膽結合自己的經歷，談談我心目中thoughtworks版的ba技能圖譜，並分享一些學習提公升的方法。
ba的廣度和深度「在thoughtworks做ba是怎樣一種體驗」中提到，ba的職責是把業務和使用者需求轉換為軟體需求。即使是這樣乙個單一職責，也會有不同的場景：
8人以下的團隊 vs. 40個人的團隊;
單一的stakeholder vs. 跨不同業務部門，龐雜的多個stakeholder；
面對的需求是簡單的工具(如訂單自動化上傳) vs. 乙個複雜的產品平台（如乙個新的網際網路金融平台）；
客戶/使用者對自己的需求有清楚的認知，並能清楚表達 vs. 客戶/使用者並不知道自己需要什麼，或者知道但表達不清楚；
在乙個創業團隊上線乙個產品 vs. 在乙個大型企業裡推動產品體系改變
圖1： 我眼中的thoughtworks ba——廣度和深度
ba所涉獵的行業和領域，比如銀行、保險、電信、醫藥、能源、農業、教育等等；
這裡「涉獵」的含義，不是指簡單地知道某個行業是什麼；而是指如果突然有乙個這個行業的專案，規模大概在8人x3月時，能擔負起「把客戶/使用者需求轉換成軟體需求的」責任。
在某個行業/領域的視野和眼界(圖中藍軸部分)，從小到大，依次是應用/系統, 到產品和流程，到企業戰略和願景，再到行業發展趨勢和願景，反映了在行業領域能夠把控的深度。
專業上的槓桿領導力(圖中橙軸部分)：從個人自己的技能勝任，到使能自己所在團隊、所在客戶、內部實踐社群、甚至外部職業社群的槓桿領導力。舉個例子，作為ba可能是軟體團隊裡面最多開會的人——「會議王」，會議引導能力很強。那當所處的場景是，40個不同角色不同背景的人要開會做出重大決策和計畫的時候，是否能有效識別、激發其中的一些人作為「協助者」，發揮協力在這個場景下把會議引導地很高效呢？這就體現了槓桿領導力。
圖2： 我眼中的thoughtworks ba——「生存圈」和「生長圈」
當我們剛入門ba時，相當於是在上圖中的原點。圖中最內紅色的圈是我們的「生存圈」。在「生存圈」中，我們聚焦的是要交付的應用和系統。我們的核心職責是需求溝通和澄清；我們扮演的「是業務和技術之間的翻譯官、直譯器」，我們並不被要求去挖掘業務痛點和需求、系統思考全盤分析識別業務優先順序，而只是把需求能翻譯、解釋成技術更理解的語言，幫助需求被實現成為軟體功能。
換句話說，在「生存圈」裡，是在前面舉例的5個左邊的場景裡，能勝任：
8人以下的團隊裡，能很好地收集、分解、表達、澄清、驗收需求;
單一的stakeholder的情況下，能很好地與之溝通，把他/她的想法能清晰、準確、有效地傳達給技術團隊；
面對的需求是做乙個簡單工具(如訂單自動化上傳)，能清楚地勾勒、描繪使用者與之的互動過程、步驟、每一步的輸入輸出、業務規則，並提供簡單的互動設計建議；
客戶/使用者認知並能清楚表達自己的需求，能有效地捕捉、梳理、表達、管理好他們的需求；
在乙個創業團隊從0到1開發乙個產品，能做使用者訪談、理解使用者的想法、把軟體需求表達給技術團隊、並能向使用者演示、做使用者測試。
跨越生存圈之後，就要在前述的廣度和深度上繼續拓展、深鑽：
拓展行業領域的廣度。比如如果已經是熟悉零售，又有銀行工作背景，是否可以去拓展下網際網路金融領域？
ba從「生存圈」到「生長圈」，做到有廣度、有深度，成為真正職業的「業務分析師」，我總結有五個方面的關鍵技能：需求、戰略、產品、資料和流程。
也就是ba在「生存圈」的必備技能，分解開來：
這是走出「生存圈」之外的乙個重要能力，即有戰略視野，真正連線業務、使用者和技術，在企業級提供諮詢建議。這意味著：
戰略建議到落地層面，往往在於產品的開發和管理——產品機會的發現、啟動、從0到1上線、運營增長、並不斷演化的過程。具有「產品定位和規劃」能力意味著：
對資料的洞察力，將是未來企業的核心競爭力。如果要能為業務提供建議、做產品規劃，其基礎之一就是要能做資料分析，「懂」資料：
在我前面舉例的場景中，如果去思考右邊的5個場景，會發現其中需要的不僅是個人的遠見卓識，而是能多大程度上有謀有略地引導乙個複雜的團隊和組織有效進行決策和溝通，這意味著：
除了以上所說的5個關鍵能力，系統思考、溝通表達、研究分析和總結、以及敏捷和精益這些軟性的技能則是這些技能的基礎。綜合以上，ba「化繁就簡」的技能樹如下：
圖3： 我眼中的thoughtworks ba——「技能樹」
這是乙個開放的能力框架。時代在變化，ba的能力框架也應該不停地演進，所以我選取了「樹」這種表達方式，期望它是「開放」的，可以不斷生長的。（或許我明天的想法就會與這個不同？）
雖然說，沒有乙個完美的能力模型，但如果想提公升整個組織的ba能力，還是建議組織裡要有乙個能力框架基線。那麼，學習途徑就是：
首先，通過組織的ba能力模型，識別自己的重點發展方向和若干項能力短板；從0-4提公升、有計畫地提公升自己的能力。
圖4： 能力水平的評估和學習曲線
技能提公升的方法對一塊技能的掌握程度，有下面幾個層次：
0 – 沒有相關知識
1 – 知道相關知識(常規套路和工具)
2 – 能按常規套路和工具解決問題
3 – 能創造新方法和新工具解決問題
4 – 能教他人方法和工具來解決問題
從0-1這個層次，是不太需要外力的，自己通過搜尋相應的資料，能夠很快總結出來常規套路和工具。拿梳理需求優先順序為例：
最有效的學習途徑是教他人學習。有專案機會固然可喜，沒有專案機會的時候，我也會通過給團隊同事做分享、組織內部培訓、去給外部社群做工作坊、去實地公益組織探訪、嘗試去給客戶做諮詢等，來自己挖掘「問題場景」體驗式學習，這些都是非常有效的學習方法。前年在公司做的」團隊引導培訓「就完全是自己學習、自己開發課程、自己去試講，然後就得到機會到不同辦公室、軟體園、客戶那裡講，做完之後完全感覺不一樣了。
刻意練習。作為ba，我們至少每天可能要開1-2次會，這麼多次會，我有沒有在每個會議中都總結我可以準備得更好、表達得更好、節奏控制得更好、總結更精準的地方？如果堅持把每次會議都當成會議引導技能提公升的練兵場，相信收穫會更大。大家可能覺得回顧會議沒什麼特別，一直使用well/less well/puzzles這一種方式來做，但是否知道同事patrick kua單就回顧會議的方式寫了一本書；paulo caroli 則專門開了部落格專欄來寫回顧實踐。單乙個敏捷回顧就能造就專家，何況我們引導那麼多會呢……
思考和總結的習慣。同事王健說過，「不把資訊當知識，不把收藏當學習，不把閱讀當思考，不把儲存當掌握」。做過一次工作坊，就總結下自己做的流程；做過一次售前，就總結下售前的得失；看過幾篇銀行業務的文章，就寫個讀書筆記。花多少時間和思考，決定了自己學習的加速度。
提公升學習速度。不知道大家是否也有這種感覺，就是時間變化快，幾年前學習的乙個方法可能現在就不適用了，或者已經演進成新的了。如果讀一本書要半年，寫個總結要花兩個月，我覺得完全滿足不了市場變化對我們知識和能力的需求。至少，應該要提公升三倍以上的學習速度吧。
thoughtworks業務需求分析師面試總結
thoughtworks內推之後ba崗需要完成作業，時間一周，兩道題，第二題二選一作答，每個題都有幾個小問，題目都是英文的，提交作業之後我是過了十幾天給的面試通知，先打了 通知進了面試，然後郵件通知位址，並且會提前告訴面試形式。ba崗是角色扮演，乙個面試官扮演業務方，乙個扮演開發，乙個面試官全程在觀...
需求分析師的職責
需求分析師的職責 關鍵字 需求收集和獲取 專案快要啟動了，感覺很興奮，終於快要到戰場了。需求是這次的頭等大事，必須要搞清楚。良好和有效的需求獲取要求我們必須搞清楚客戶的實際工作範圍，要明白他們是如何工作的，他們工作的實質是什麼，怎麼才能將工作做得最好，他們希望我們做哪些事情才能幫助他們，我們自己也需...
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