1.引言
漸進明細是專案的特點，但這並不意味著不需要計畫。沒有計畫或者是隨意的不負責任的計畫的專案是一種無法控制的專案。在軟體高技術行業，日新月異是主要特
點，因此計畫的制定需要在一定條件的限制和假設之下採用漸近明細的方式進行不斷完善。例如對於較為大型的軟體開發專案的工作分解結構wbs可採用二次wbs方法，即根據總體階段劃分的總體wbs和專門針對系統設計或編碼階段的二次wbs。
這其中部分的原因是需求的顆粒度在一開始往往是比較粗的，因此根據功能點對於整體專案規模的估計誤差範圍也是比較大的。更為重要的原因是，需求往往不是編
碼工作分解的準確依據，因為乙個需求的功能點可能對應多個**模組，而多個需求的功能點也可能只對應乙個或少數**模組，同時還有軟體復用等因素要考慮，
因此只有在需求分析完成以後才能準確地得到系統設計或編碼階段的二次wbs，根據**模組的合理劃分而得出的二次wbs才能在系統設計、編碼階段乃至測試階段起到有效把握和控制進度的作用。
2.基本概念
3.對wbs的理解
從以上解釋，我們得出如下結論，wbs是將專案加以定義，明確專案工作任務的。由此可見，wbs在專案管理的重要地位，所以「沒有wbs，就沒有專案管理」。
對於wbs定義的理解，我個人認為應在以下兩方面重點加以理解：
第一方面，就是wbs的單元，即wbs層次結構的物件，它是以「deliverables（可交付成果）」為分而不是
以「schedule
activity（計畫活動）」為分解導向。
wbs的最底層次為work
package（工作細目），工作細目包括為完成該工作細目可交付成果或專案工作組成部分而必需的計畫活動和進度里程碑。
為什麼wbs的最底層次不是schedule activity（計畫活動）而是work package（工作細目）呢？
首先wbs是作為專案範圍管理的工具、技術，專案範圍管理關注點是專案的組成部分，它面向的是可交付成果，而不是過程。
其次wbs定義的是專案及其組成部分，是schedule activity（計畫活動）定義的依據，而不是去定義schedule activity（計畫活動）；
第三schedule
activity（計畫活動）是專案進度表的單個組成部分，不是wbs的組成部分。對於這一點，很多人理解上可能有困難。因為，習慣說法是活動是由各項具體工作構成的，而上面的定義我們從字面上看的習慣說法與pmbok的定義正好相反，但是從本質上去理解兩者應該是相同的，只是說法不同。因為在專案管理尚未引進中國以前，我們把活動等同於專案。
第二方面，就是wbs的結構，wbs的結構包含了科學的邏輯結構，而不是單個的、離散的、在時間順序上不連續的成果的描述結構。
wbs的結構是由邏輯推演而成的，通過層層的包含關係，非常嚴謹。結構化是wbs的一大重要特性，wbs的邏輯結構錯誤會直接導致專案實施過程發生錯誤，嚴重的會帶來專案的失敗。
「做正確的事，正確地做事」是我們從事專案管理的一句格言，wbs首先解決的就是「做正確的事」問題，只有明確了「做正確的事」，「正確地做事」才有基礎，所以我們說wbs是現代專案管理的重要基石。
4.wbs的主要用途
5.wbs的作用
6.wbs的主要分解原則
7.wbs的表示方式
8. wbs分解方法
模擬法就是以乙個類似專案的wbs為基礎，制定本專案的工作分解結構。例如，abc飛機製造公司，曾設計製造多種型別的大型客機，當他們計畫投入設計生產某種新型戰鬥機時，就可以使用以往製造大型客機而設計的子系統。以從前的子系統為基礎，開始新專案的wbs的編制。比如，該wbs的第一層中有飛機機身頂，該項又包括了飛機前身、飛機中部、飛機後身和機翼等第二層的多個子項。這種一般性的產品導向的wbs就成為新飛機專案的範圍定義和新型戰鬥機成本估算等工作的起點。即參考類似專案的wbs建立新專案的wbs。
自上而下法常常被視為構建wbs的常規方法，即從專案最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。這個過程就是要不斷增加級數，細化工作任務。這種方法對專案經理來說，可以說是最佳方法，因為他們具備廣泛的技術知識和對專案的整體視角。
自下而上法，是要讓專案團隊成員從一開始就盡可能的確定專案有關的各項具體任務，然後將各項具體任務進行整合，並歸總到乙個整體活動或wbs的上一級內容當中去。仍以abc飛機製造公司設計製造新型戰鬥機為例，用這種方法，則不是開始就考察wbs制定的指導方針或是參考其他類似專案的wbs，
而是盡可能詳細的列出那些專案團隊成員認為完成專案需要做的任務。在列出詳細的任務清單後，就開始對所有工作進行分類，以便於將這些詳細的工作歸入上一級
的大項中。比如說，專案團隊某小組中的商業分析人員會知道他們必須確定使用者對專案的要求以及該項目的內容要求；工程師們也會知道他們必須確定對系統的要求
和對發動機的要求。於是，該小組可能會將這四項任務都歸入到戰鬥機製造專案的概念設計這個總項中去。自下而上法一般都很費時，但這種方法對於wbs的建立來說，效果特別好。專案經理經常對那些全新系統或方法的專案採用這種方法，或者用該法來促進全員參與或專案團隊的協作。
如果存在wbs的指導方針，那就必須遵循這些方針。許多dod（國防部）專案都要求承包商按照國防部提供的wbs模板提交他們的專案建議書。這些建議書必須包括針對wbs中每一項任務的成本估算，既有明細估算項，也有歸總估算項。專案整體的成本估算必須是通過歸總wbs底層各項任務成本而得到的。當國防部有關人員對成本計畫進行評審時，他們必須將承包商的成本估算與國防部的成本估算進行對比，如果某項wbs任務成本有很大的出入，那一般就意味著對要做的工作任務還沒搞清楚。
9.確定wbs是否已分解到足夠詳細的一層
功能WBS分解
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