丹尼爾．康納曼（daniel kahneman）在他的管理學著作《快思慢想》（ thinking fast and slow）裡，提到了ㄧ段他和他在以色列教育部的同事曾面臨的困境，當時他們必須估算，編輯一本有關判斷與決策的中學教科書可能要花多少時間。
當他們的團隊估算完成那本教科書所需的時間時，最後得到的答案是平均要花兩年。而當康納曼要求課程小組領導人，比較一下他們的團隊和其他情況類似的 團隊時，令人擔憂的事情出現了：領導人依據他對執行類似大型計畫的團隊的了解，認為他的團隊在技巧和資源方面，水平略低於平均水平。他估計，與他們的計畫 類似的專案，有40%失敗了，即使專案沒失敗，也要大概七年才能完成。
更令人擔心的是，在康納曼催促那位同事作這種比較之前，「他都不曾想到要把他對其他團隊專案經驗的了解，跟對自己團隊未來的**鏈結起來。」而且即使這兩者後來真的鏈結起來了，他們的團隊完全沒有調整那個專案計畫。
八年之後，那本教科書終於完成了。但教育部從未採用過那個版本。
如果你因為醫療保險查詢**healthcare.go的問題層出不窮，而使得大型計畫並沒有佔據你心思當中的重要地位，但實際上並非如此，你的心 思其實應該是放在大型計畫上的，因為你煩惱的那個**就是一項大型計畫。那個**究竟為何問題這麼多，目前各方仍在爭辯中（顧問的問題！**的問題！** 編碼的問題！所有這些問題！），但康納曼的經驗點出了另乙個可能同樣重要的因素：計畫團隊常遭遇到的認知錯誤、不安全感，還有溝通困難。
說真的，沒有人會想要高聲疾呼，說：「我們把公司前途押注在這個大計畫上，但這個計畫是不會成功的，我來告訴你們原因。」會員制企管顧問公司ceb的實務經理馬修．麥克華（matthew mcwha）認為，專案管理的文化常常阻礙了一些重要警訊的浮現，導致無法實時改正錯誤。
他告訴我說：「要讓人說出『我領導的計畫正走向失敗』這種話，有很大的個人風險。或者說，人們真的認為自己能夠扭轉頹勢，所以沒有提到失敗的情況。他們認為繼續嘗試、看看情況會不會在某個時間點變好，這種做法比較好。
麥克華把這稱為「西瓜計畫（watermelon project）」：外表看起來不錯，但一旦你切開表面，裡頭其實糊成一片。別以為你真能看出自己公司裡哪些計畫屬於這種西瓜計畫。「根據我們的研究，很 大一部份應被歸類為西瓜計畫的專案，若按照傳統的定義來看是沒有問題的，」他說。
原因除了是人會自我保護、自認是例外的天性之外，還有乙個原因是公司使用錯誤的指標來追蹤計畫的進展，而且是事後用後見之明來追蹤。太多計畫都用兩項指標來衡量成功：時間和預算。這兩者的確是重要的因素，管理學書籍《超大型計畫：野心大解析》（megaprojects: an anatomy of ambition） 一書的作者班特．弗呂夫布耶格（bent flyvbjerg）和他牛津大學的同僚亞歷山卓．布齊爾（alexander budzier）共同研究指出，時間「是最重要的因素，也是最大的侷限」，對科技專案來說尤其是如此。但時間加上預算，卻不見得就能得到麥克華所定義的成 功：實現你的業務成果。
困難之處在於，要用量化方式衡量時間和預算很容易；然而，要衡量公司成果，或者衡量你目前是否正確地朝向達成目標的方向進展，卻不容易。
那麼，你應該如何採用不同的方式來完成大型計畫呢？麥克華根據他為ceb專案管理辦公室領導會議（ceb pmo leadership concil）所做的研究，提供了幾點建議。他的研究分析了超過一百家年營收超過十億美元的大型組織。他的建議如下：
定期檢視及修改你的業務計畫。市場和競爭環境是會改變的，所以你應該一再去了解你正在做的事情，還有更重要的是，經常檢討你這麼做的原因。這不僅有利於發掘出一些潛藏的障礙物，也能幫助引導你的專案計畫，朝向達成預定結果的方向進展，因為設定要達成的目標是可能在計畫執行過程中改變的。
特別注意計畫會議的進行狀況。專案管理最重要的並不是蒐集許多資料而已，至少同樣重要的是，要了解團隊成員們的行為反應。「如果你召開的專案檢討會議裡，沒有出現任何挑戰或衝突，那就是個潛在的警訊了，」他說。「同樣的，若與會人員會後對於計畫的進行狀況各自解讀不同，那也一樣有問題。」
建立寬廣的知識網路。參與溝通對話的人，不應只限於核心的計畫團隊，你還要讓計畫的贊助人知道如何看出問題的徵 兆，也要協助那些沒有參與這個計畫日常作業的人，了解計畫的目標和可能會遇到的難題。當局者迷，身處於一件既大又重要的事情中久了，常常得仰賴局外人用不 同的角度看事情，點出每個人都忽略的問題。
挑選具備企業家精神的人來當專案經理。專案計畫要成功，首要驅動因素就是有優秀的專案經理。這並不只是說，需要 一位擅長指引前進方向的人，你挑的人還必須是個「富有企業家精神」的人，也就是有能力管理利害關係人與風險，且在必要時，無懼於調整和改變路線。「沒有事 情是恆久不變的，」麥克華說，「你必須要尋覓和培養能夠善用決斷力、而不是只會按照既定流程來做的專案案管理人。」
最終而言，弗呂夫布耶格和布齊爾認為專案計畫要成功，驅動因素並非是技術性的：主要在於計畫所在的環境，包括是否有組織的抗拒，以及處理風險的方式。所有這些內部因素，加上我們對什麼可做可說、什麼不可做不可說的認知，決定了我們手上的計畫是否朝向令人煩惱的方向前進。
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