在企業裡，戰略和執行是最難處理的關係。同樣的戰略選擇、行業選擇及定位、資源投入、市場環境，得到的結果有時卻不同，這是因為團隊成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說，戰略一樣，但執行方式不同，結果自然不同。
戰略是乙個系統的，而不是孤立的問題。戰略目標的確立是乙個組織成熟發展的第一項成 果。
我開玩笑說，這是中國人打工打成首富的典型例子。為什麼會這樣？因為在公司最困難、最需要錢的時候，沒有中國投資者願意投資。從戰略上來講，是因為沒有人認識到這個公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題，而是戰略問題。
在戰略思考上，有沒有真正考慮公司的成長、思考如何培養業務和發展潛力，而不是沒有賺錢就賣掉，這講的便是戰略形成的動力。
戰略到底是什麼？我認為，戰略根本上是增長和增長的方式，戰略的起點是市場。德魯克提出，戰略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。戰略根本上是一種增長方式，即我們用什麼樣的方式、什麼樣的路徑達到企業的增長目標。
對於多元化集團而言，集團總部指導各業務單元，可以運用戰略思考十步法形成業務單元競爭戰略。每年中化集團都用十步法重新檢驗戰略，每年做預算前要回顧戰略對不對，該不該做下去，怎麼做下去。
人是企業管理的前提
同樣的戰略選擇、行業選擇及定位、資源投入、市場環境，得到的結果有時卻不同，這是因為團隊成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說，戰略一樣，但執行方式不同，結果自然不同。
在企業裡，戰略和執行是最難處理的關係。建立在討論戰略、巨集觀環境、產業政策之上的東西和實際做到的東西，往往相差60〜70%。因為組織的聯絡、人的聯絡、資源的聯絡，都會導致戰略執行結果出現偏差。反過來，有的中層很能幹，基層非常有活力，最終也可能推動、補充和挽救戰略。效果的好或壞完全取決於乙個組織系統如何進行管理和執 行。
人是戰略和執行的最大鏈結點。企業的「企」字，是「人在上」，人是企業裡最核心的要素。中國人叫企業，外國人叫company，是夥伴的意思，從這裡可以看出人在企業裡的重要性。在企業管理中，有動力系統，也有承力系統。想不想去做，是有沒有動力系統；能不能做好，是有沒有承力系統。
高層管理和中下層管理的職責不同，越是戰略和巨集觀的事情，越是屬於高層的事情。這也是乙個系統，不斷地迴圈，不斷地自我更新。
從戰略方向的調整、資源的獲取及配置，到團隊的組建及構架、目標預算及評估考核，再到產品、技術、成本，以及市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰略逐步與執行聯絡到一起。這個邏輯很清晰，如果企業選錯行業，想通過經營解決問題是很難的，因為這是戰略性的選擇上出現問題，必須得去創造新的戰略。市場決定戰略，戰略決定營銷。作為戰略執行來說，這幾乎是區分好企業和壞企業的關鍵點。
香港有兩家公司——和記黃埔、新世界，當時這兩家公司有許多一樣的業務，比如地產、電訊、港口、零售。20年後，新世界的股價還是10元，李嘉誠的和記黃埔已經**非常多。業務一樣，市場環境一樣，體制上也沒有大的區別，為什麼結果會如此不同？關鍵在用人上。
我之前問過李嘉誠先生，為什麼他做石油、做**都能做得很好，而恆基、新世界他們除了地產稍微有起色之外其他業務都不成功？他開玩笑說，主要是因為他會說英語。李嘉誠先生說，他白天在廠裡打工，晚上學習英文，然後請了一群外國人來工作，他說外國人的眼界超過香港人，幫助他做了許多石油和網際網路的投資。
所以，在企業經營中最重要的是學會用人。李嘉誠有用人的眼光，有全球戰略眼光，有對行業的判斷眼光。再看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，這些公司發展的侷限性很大。
因此，一旦說到戰略，說到任何乙個業務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。在真正的管理學裡，人就是全部。為什麼？因為人是所有其它管理行為的前提。擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化，才能接著討論和決定其他事情的解決方法。
但我們的問題是，在選擇戰略的時候，往往忽視了「人」這個因素。我們總是先決定應該怎麼做，但後來才意識到，從人的能力、動力到專業性都不夠，這便容易出現問題和危機。所以說人是管理的起點，也是終點。「以人為本」「人在上」「人本主義」，見物一定要思人，這實際是管理的基本要求。
6s管理體系
我在華潤、中糧、中化等企業都在推廣、分解6s管理體系。在企業執行過程中怎麼管理企業，可以看到人和事情的關係。
第一，戰略單元管理體系（bu、事業部）。什麼叫「戰略單元」？首先本身行業的戰略性，其次有對戰略的理解和驅動。
第二，全面預算體系（分析業務、市場）。過去編預算是財務部編預算，現在則不是，有企業甚至只做工作計畫不做預算，明年做什麼、賣什麼產品、佔多少市場，不再算出來，因為這個數基本上是造出來的。全面預算系統是真正把業務搞清楚。
第三，管理報告體系（當期、主業、真實）。過去都有財務報表，但是不能拿財務報表來管理，因為財務報表把歷史上非現金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。而管理報告系統剔除歷史、會計原則等，專管對主業的當期競爭性評價。這樣團隊的責任很清晰，而且很容易評價。
第四，審計體系（內部運營合規建設）。審計體系是內部審計，主要以合規性審計為主。比如我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個是會計審不出來的東西，但從企業來講需要考慮這個業務應該如何放款、負債比例不能高多少。
第五，業務評價體系（標桿、市場、歷史）。過去對業務的評價靠預算。如果今年要賺1個億，到年底賺了1.2億，表揚你一下；才賺了8000萬，就批評一下，這樣的話預算就變成了討價還價的系統。而以標桿、競爭對手、市場、歷史來評價的話，預算評價只佔其中的10%到15%，其餘85%則是依據市場、歷史、標桿來進行評價。
第六，管理團隊及經理人評價體系（團隊、創新、潛力）。戰略性的投資要經過乙個長時期的培育，要渡過某些困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想幹的事情，但也是最應該讓最好的人去做的事情。否則企業這一年虧本了，人走了，事也沒了；換了個班子，企業就不行了；做了幾個交易型的生意掙了錢，但並沒有戰略性基礎，企業也無法被拉到增長軌道上來。所以怎樣評價團隊經理？賺錢的就一定是好經理？不一定。不賺錢的就是壞經理？更不一定。因此，需要對企業發展階段、創新性、潛力進行評價。
把這六點連在一起，運營就開始了，我們每年都會分解到投資、評價、業務執行過程中進行評價。現在中化的這個體系自動在周轉運作，每年在自我完善、自我更新、自我提公升。
經理人的五個層次
企業的經理人有五種型別。
第一，守業型。守業型的經理喜歡管大公司，好像他天生就是當官的料，上任之後基本能維持住企業的發展。他有職責，朝九晚五，對人也不錯，不**不腐敗，發言按照稿子念，各方面表現都挺好，守住了企業的規模。但是守住就是落後，因為別人在進步，市場在進步。
第二，效率提公升型。在內部搞管理改革改善，提公升效率，比如成本降低、產量提高、銷售費用等方面他都參與，這是效率型的，這種算是比較不錯的經 理。
第三，業務擴充套件型。有些經理人有發展慾望，認為企業必須要有市場份額，必須要競爭。他會建新的工廠，會說「你看競爭對手那誰誰誰，又提高產量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落後了。」說的對嗎？很對。
這就屬於擴充套件型的經理人。雖然他們沒有真正對行業帶來革命性的轉變，但是本身也在發展。如果他運氣好，所處的行業是乙個發展非常快的行業，也能取得一定的成功。只是，並不是所有這型別的經理人都能得到這樣的結果，也不知道哪天行業會轉變。
第四，戰略轉型發展型。這種經理人會研究戰略轉型，特別是創新技術、行業轉型，他們不斷有新的主意出來。這種經理人不會做重複建設，不會打**戰，一定會有創新的東西出來，這是非常難得的、少見的經理。
第五，可持續發展組織再造型。這種經理人會讓組織變成乙個學習型、創新型、可持續發展的組織，他在或不在，企業都可以運轉起來。組織本身從精神理念發展、到業務專長的發展都非常完善，這是更少見的經理人。
這就是經理人的五個層次，越高層次的經理人越能夠對企業的進步帶來推動作用。
五步組合論
五步組合論我用了很多年，是公司管理的路徑和邏輯。企業是渾然一體的，但在mba課程裡面，往往分成戰略、財務、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程，而沒有把企業管理中的邏輯關係講清楚。比如，成本和戰略什麼關係？人和戰略什麼關係？團隊和成本什麼關係？技術和團隊什麼關係？通過這五步組合論，會發現原來企業是這麼迴圈的，有邏輯關係和前後路徑。當然這種迴圈是動態的，同時大迴圈裡面還有很多小迴圈。
第一步，選經理人。企業裡所有活動最終的決策者是企業負責人。企業負責人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好為準則，通過董事會選出經理人。經理人選出來，基本上80%決定了企業命運，後面所有的事全從這裡開始。
第二步，組建團隊。選出的經理人一定要有比較強的組建團隊的能力，也要掌握一定的權力，否則沒有發揮餘地，做事情就會有藉口，動力就減弱 了。
第三步，發展戰略。為什麼戰略不是初始就有的？因為團隊才是初始的，只有好團隊才有好戰略，戰略不是天上掉下來，不是某個人定下來的，一定是有機、協同、充滿活力的團隊制定出來的。
第四步，市場競爭力。90%的mba課程都在講這一塊，包括產品、技術、成本、**、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。
第五步，價值創造。企業是多目標的，包含了企業本身、社會以及黨領導下國有企業屬性帶來的目標。此外，股東、員工、客戶、合作夥伴、公眾、資本市場⋯⋯這些目標都要平衡起來。對企業的評價不是單一的，而是要從政治、經濟、社會、客戶、人文等各方面來做評價，才能從整體上看出這個企業是乙個好企業還是乙個不好的企業。這樣又回到了第一步，即對經理人或者團隊的評價——他們是不是做得好？應不應該繼續做下去？一旦換人，迴圈就又開始了。
這個迴圈過程的每乙個環節都要走好，因為是乘數效應。經理人做對了得1分，如果做的不好得0.5分，那麼後面所有的步驟就都只得到一半的分數。如果團隊再錯0.5分，到發展戰略的成果上就只剩零點零幾分了。所以企業迴圈過程做到均好，才能把戰略和組織協同起來。
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