在學習的時候，我們經常會陷入乙個誤區，十分急切的想知道該如何做（how），但是卻忘記了去思考 what 和 why。
每個行動的背後一定可以找到底層的方**做支撐，從行動點向下思考追溯到對應的底層原則和方法，然後結合自己的目標，可以派生出更多的有效行動方案，所以說，行動本身並不是最重要的。
很大一部分原因還是因為，你自己把自己當成了執行者，你不願意去分析需求或者不懂得如何去分析需求，你沒有乙個長期的聚焦的目標，結果就是你的主管會幫你做好這一切。
提公升自己的主觀能動性，主動去 owner 一塊事情，給出詳細的規劃和落地方案，不斷找主管和合作夥伴對焦，自然而然你的規劃力就顯露出來了。不要把自己當成執行者，而是 owner。
很顯然，把下屬當做執行者也是主管的問題，任何乙個人都是可培養的，否則當初也不會把你招進來。
你可以找主管溝通，告訴他你最近處於什麼狀態，其實很可能在給你委派零散需求這件事情上，他並沒有意識到會不利於你的成長，你需要吐露自己的心聲，告訴主管你想得到什麼，而現在的工作方式可能讓你拿不到想要的結果。
主管也有能力強和能力弱的，對於沒有太多管理經驗的主管，他做事可能依然是當初個人作戰時的風格，關注的是事情，沒有考慮到人的成長。
乙個沒有目標的團隊是難以凝聚到一起的，在定義個人目標之前，你首先需要知道團隊的目標是什麼。
說得直白一點，你需要知道主管今年的目標是什麼，想一想自己承擔了主管目標的哪個部分，偏離的太多肯定是不行的，個人的核心目標一定要與團隊目標進行對焦。
目標一定是有挑戰的，也是能拿到結果的，當你在執行任務的時候，可以去想一想，我手頭的事情是否是完成個人目標的必做事項，如果不是，你就得想辦法做取捨，至少得排個優先順序。
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