我們常常聽到的「ios架構工程師「、」高階產品架構師「，但是不是很少聽到有關於業務架構的搭建？
目錄
一、產品不等於業務，搭建乙個新的業務架構不等於創造一款新的產品
二、一項新業務的誕生，一定是伴隨著相應商業模式的成立才會長久
三、從流程和人員的角度規範化，無論是新市場、新業務還是新的領域
四、b端同步搭建，把資料底層做在最開始
五、保持前瞻性，走一步看三步，走不動的時候即使止損。 總結
在很多中小型網際網路公司，確定開拓一項新業務之後，都是在不斷試錯的過程中搭建業務架構，而這其中涵蓋了對於業務模式的確立、商業模式的探索、組織架構的調整、工作流程的規範、團隊規模的預留等等；
在講這一段之前，我們先重現一段場景，某知名教育網際網路公司運營與產品總監的對話如下：
運營：「我們在進行使用者調研的時候發現，很多使用者在進行課程試聽的過程中未出席，是不是因為我們的銷售模式有一定的使用障礙？使用者路徑過長？我們可不可以考慮優2·化這個路徑，實現系統約課？「以上這段對話，看起來是不是十分和諧，似乎乙個全新的方案即將誕生，一場完美的配合即將上演，然而，我們揭開表面看本質，在這個需求中，運營同學提到的：「系統約課」，是否可以依靠一款系統或者產品就完全解決呢？我們來針對這個例子進行一下場景拆解，解決這一痛點，我們需要考慮的問題是什麼：產品總監：「你的這個想法我們已經在實現階段了，現在確實話費大量人力在這一塊兒，我們要實現產品代替人工，提高人效！「
運營：「全部替代嗎？目前系統可以支撐起來咱們的使用者需求嗎？需不需要過度？」
產品總監：「這個我們也會考慮，到時候同步你們。「
這些還不是全部的問題，還涉及到新使用者的獲客渠道和老使用者的維護等等一系列問題，我們就會發現，這不是一款新的產品或者一項新的功能就能解決的，而是涉及到從前到後一系列的改動，而這樣的改動是否真的值得，是應該去試錯，還是應該去創新？
以上的例子，我只想表達我的乙個觀點：產品不等於業務，但業務可以衍生出產品。
穩定的商業變現模式是很多網際網路產品追求的共同目標，可很多業務在開創前，過度的考慮使用者量級、市場份額的佔據，對後期商業模式的發展只是有大範圍的規劃，而沒有細緻的思考，所以出現很多產品「生於獲客，死於變現」，大量的融資做產品，但最後由於無法變現無法轉化而走向滅亡的公司多不勝數。
for eg：健身領域獨角獸keep，典型的非剛需類產品，但線上健身對於目前的市場來說其實是乙個很好的機會，目標使用者的消費力也偏高，keep在集中做會員**務這一點上卻沒有做好服務，而選擇了在融資後大量的發展硬體、**及線下門店等難以快速盈利的專案，在mvp的商業模式沒有徹底跑通的情況下投入大量的資金發展其它業務，是一件很危險的事情。總結大概是三點：
最開始沒有想好這這一業務最後的目標是什麼，是線上壟斷，還是oto，還是整個行業的標新；
在融資後急於擴張規模及業務，跑得太快，忘記審視走的路是否是可以有一天可以變現的路，還是一條只砸錢不回錢的路；
沒有將一件事情做到極致，就開始做第二件、第三件事，這是第二點的補充。
筆者還是很看好keep未來的發展，畢竟在這個有信仰的時代，「自律給你自由」這樣的slogan確實可以深入人心，就看下一步怎麼走了，是否能回到正軌，anyway，服務好使用者是第一位，服務號會員準沒錯。
不是所有的大公司都是規範的，也不是所有的小公司都是混亂的。有的小公司雖然人員規模小，但是人員配置合理，流程規範，這是對於之後的每乙個環節都尤為重要的。近些年出現了乙個深入業務條線的職位hrbp，根據乙個具體的部門或者是業務線進行更為準確的人員管理和招聘，這是很合理的。
我們總聽得到一句話，現在業務規模還小，不規範很正常，以後慢慢就好了。而混亂的流程只會導致加快業務的斃命。
還是舉例說明，筆者是產品經理出身，但在中小廠是沒有專案經理的，甚至一些更小的公司，甚至沒有產品經理，老闆就是產品經理，這個沒有問題，我們不需要嚴格要求誰做什麼事，但是我們需要最開始規劃一條路線，而這條路線中，你的位置在**，就應該做好這個位置的事情。
先說資料，資料是可以賦能業務的，無論是一款產品的埋點，還是到產品上線後的資料統計及分析，這一切動都是為了推進業務發展，提高業務能力，提高業務效率。
不要把賦能放在最後一步，畢竟一件錦上添花的事情如果做的太晚，就連雪中送炭都來不及了。
我們要資料的目的是什麼？簡單粗暴的說：
大概對應的也就是我們那些熟知的資料了，行為資料、使用者資料、產品資料、市場資料等等。
做資料是廢人力的，是費腦子的，做分析也是，但是也許你不信，還有太多的公司在業務模式都已經成型了，才開始補上資料這個問題，在這過程中消耗掉的沉默成本可想而知。
咱們再說b端的同步搭建，這裡說的b端針對不同的行業有不同的定義，我們通常會認為給企業內部員工使用的產品或者說管理內部使用的產品等是b端，但其實還包括大客戶等也包含在內，一項業務的起步如果不考慮它將來會最強做大，那你可以不用考慮到這一點，但是如果想要做精做細，無論是產品還是運營，都不能放掉這一塊兒。
以乙個產品經理的角度來說明，優秀的產品經理做乙個功能是為了之後做無數功能埋伏筆，無論從使用者層面還是後端技術層面，都可以做到前瞻性。
能有從0到1開始的機會是難得的，但也是艱難的，證明自己並為後人鋪路，沒有那麼容易，這篇文章只是以網際網路思維寫的冰山一角。
本文說的「業務」可大可小，可以大到乙個全新領域，也可以小到改動乙個當前的支付模式從而誕生乙個新的支付業務等，但無論是大業務還是小業務，每乙個環節做到細緻，留下迭代的空間，就不會太差。
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