有點標題黨。我只是這個競聘演講會的聽眾。聽完之後，做的乙個小結，和對自己的乙個情景模擬。
演講的ppt結構是統一規定好了的：個人簡介；崗位理解；優勢劣勢；任職目標等四個方面。每個人講完ppt後有一輪提問，兩三個題目。
簡介上看，競聘sx助理的幾位都非常的給力；競聘jt助理的劉、範兩位在it管理經驗上有些欠缺。
崗位理解上，競聘sx助理的劉、王兩位對「助理」的定位似乎更加準確些；其他人都過多強調了「我要做什麼」，似乎他們競聘的是「總經理」，而不是「總經理助理」。
優勢上大同小異。劣勢上大多避重就輕。但是對個人不足「不想說而又不得不說」的說法，給人一種不敢正視自己的缺點的感覺。不可取。
任職目標上類似崗位理解。
提問環節上，大多數人都沒有抓住問題核心。yn總問的未來要面對的五個問題，實質上是問上任後的重點工作方向；t總問的jt下轄哪些專案，實際是問jt的職責劃分。
加入是我去競聘，我會怎樣做？
個人簡介上，目前我還沒有多少濃墨重彩可以大書特書。但其中要突出一點：我一直在思考，一直在自己的位置上為我身邊的人和事做著深入的思考。這大概是我最大的優點和潛力了。
崗位理解方面，主要有點：給領導的決策做分析和建議；為領導的決定做推動、跟進和落實；解決部門工作中的問題。
優勢上，思考問題多而深入；對企業文化的認同；劣勢上，目前的管理經驗比較欠缺；因為追求「謀定而後動」，有些慢性子。
任職目標方面，短期目標是針對我所認識到的問題而發：部門內部的規範化；部門對外的標準化；公共服務介面建設；以及開發模式的演進。
長期目標上，規範化和標準化是乙個方向；此外，it的定位由it支援業務向it驅動業務，尤其是it驅動新業務的轉向也會是我的目標。
提問環節把對各位競聘者的問題都列一遍。
q：列舉上任後將要面對的五個問題。、
a：it內部規範化；管理流程標準化；it需求管控；開發模式的演進；長期而持久的還有人才培養和梯隊建設；it驅動業務的模式的探索。
q：如果你領導的關鍵專案進展不順利，請說明一下責任劃分及處理方案。
a：進展不順利的90%責任應該由直接領導，按題幹就是我，來承擔。處理方案分兩步，確定不順利的瓶頸，和組員一起突破它。
q：直接領導和領導的領導對你的工作做了兩種不同的安排，你要如何協調？
a：分別分析兩種安排的優劣點，提出整合方案；把三種方案都交給兩位老總，正確取得一致意見。如果實在分歧難定，我向直接領導負責，直接領導再對他的領導負責。
q：如何保證部門人員穩定？
a：爭取提高待遇；提供更大的發展空間；爭取非物質的價值認同。
q：如何理解董事長提出的「科技引領管理」？
a：管理本身也是一門科學，不能光憑個人經驗。科學的管理能夠節約管理成本，規範管理流程，創造更大的價值。
q：對考核有何建議或者對考核過程的反饋。
a：沒有細想過這個問題，談不上有什麼建議。
q：談談按專案的考核的可行性和優缺點。
a：我理解考核的目的是審查員工的成績，並考察員工做事的能力、態度和潛力。這些都不能脫離具體的專案來抽象的討論。按專案考核應該是一種大勢所趨。目前推行的困難主要有兩點：專案開發團隊存在不少「弱矩陣」的情況，不容易進行統一考核；另外專案和專案之間如何橫向比較、劃定權值，從而確定專案成員的考核成績，這也是個問題。
q：如何進行需求控制和管理。
a：需求控制和管理主要針對業務提交的需求不規範的問題而展開。業務不願意遵守需求管理相關規範的原因，我理解有兩點：一是流程相對繁瑣，影響業務開展；二是對管理不夠重視。對問題一，可以設法簡化部分流程、優化開發模式，降低管理成本；對問題二，可以提請將需求規範管理納入業務需求介面人的考核範圍。
q：jt下轄哪些專案？oa和cif系統存在什麼問題？
a：jt下轄的專案，可以按對接部門分為與集團直屬部門對接的專案，如oa，cif，atip，mail等，以及與業務對接的專案，如網銷，查詢，介面平台等。也可以按服務類別，分為公共服務如oa，基礎服務如cif，ehr，介面，簡訊，和業務系統個。
我所了解到的，oa的問題，乙個直觀的問題是oa系統只支援ie瀏覽器；另外oa組二次開發能力相對較弱。cif組的問題，主要在於對資料的需求不夠明確，另外對外開放的公共服務介面沒有很好的定義出來。
q：對一種「人才市場」式的專案組成員管理，即將成員統一管理，有專案時由組長挑選成員組成專案組實施專案的方式，有何意見？
a：這種方式我認為不可取。如果組長每次都挑選比較固定的幾名成員，那麼這跟固定專案組的管理沒有什麼太大區別；而如果每次都挑選不太熟悉的成員，可能造成「兵不知將將不知兵」的局面，組長和成員間的磨合會產生太多的內耗。
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