toc制約理論之高德拉特三問和6種思考工具
內容提要：toc的思維流程包括高德拉特三問和6種技術工具。高德拉特三問包括：改變什麼，改變成什麼和怎樣改變。這三個提問可以稱為高德拉特三問或toc三問。這三個提問分別對應系統思考的負反饋中的被控物件，目標和控制這3個要素。思考過程的6種工具包括當前現狀樹、衝突圖（或消雲圖）、未來樹、負效應枝條、條件樹和轉變樹。現狀樹對應負反饋的現狀，衝突圖對應偏差，未來樹對應目標，條件樹對應控制的條件，轉變樹對應控制的步驟，負效應枝條對應系統產生的不良影響。
1)高德拉特三問
內容提要：toc制約理論解決問題時有3個基本提問，即改變什麼，改變成什麼和怎樣改變。這三個提問可以稱為高德拉特三問或toc三問。這三個提問分別對應系統思考的負反饋中的被控物件，目標和控制這3個要素。
圖6-168高德拉特三問和系統思考
1）改變什麼（what to change）?
改變什麼這個提問中要找到必須改變的本質問題，要在很多問題中找到最主要的問題，這在toc中被稱為核心問題。在廣義動量定理fαt=nmv中，選擇合適的作用點可以增加產出成果，而改變什麼就是要找到力量要作用的關鍵點，類似於凸透鏡將焦點從火柴桿轉移到火柴頭才能引燃火柴一樣，也和toc聚焦瓶頸的道理相同。在toc生產理論中，要改變的就物件就是瓶頸。從系統思考的角度說，改變什麼就是要確定系統思考負反饋中的被控物件，這樣才能對被控物件進行控制。
2）改變成什麼（what to change to）?
改變成什麼這提問就是要達到的目標，也就是被控物件要達到的目標。在廣義動量定理fαt=nmv中，要改變成什麼就是對應於成果nmv。在toc生產理論中，因為瓶頸產出決定了系統產出，要改變成什麼就是要使瓶頸的產出最大化，即目標是瓶頸的產出最大化。從系統思考負反饋模型的角度說，改變成什麼對應的是負反饋模型中的目標輸入，而涉及到未來要達到的目標，那麼就涉及到現狀，即被控物件現在的狀態，而目標和現狀之間的偏差就是控制要達到的目標，通過控制使得偏差為0，即未來的結果和輸入目標相同。
3）怎樣改變（how to cause the change）?
怎樣改變這個提問就是如何控制才能使得被控物件達到改變成什麼這個目標。在廣義動量定理fαt=nmv中，怎樣改變對應的是廣義動量定理過程中的力量f，方向α和時間t，即需要多大的力量f，在什麼方向α上使用力量，需要多少時間t，才能達到要改變的成果nmv。在toc的生產理論中，改變什麼對應的是瓶頸，對應聚焦五步驟中的找到瓶頸；改變成什麼對應的是瓶頸產出最大化；而怎樣改變則對應聚焦五步驟中的挖盡瓶頸，遷就瓶頸和打破瓶頸這三步，從而使系統產出最大化。從系統思考的角度說，怎樣改變對應的是負反饋模型中的控制這個要素，即通過控制使得系統的輸出結果和目標相同，而目標就是改變成什麼，而控制的物件就是改變什麼。
2 )tp的6種工具
內容提要：toc的思考過程用來解決邏輯上的制約。思考過程的6種工具包括當前現狀樹、衝突圖（或消雲圖）、未來樹、負效應枝條、條件樹和轉變樹。現狀樹對應負反饋的現狀，衝突圖對應偏差，未來樹對應目標，條件樹對應控制的條件，轉變樹對應控制的步驟，負效應枝條對應系統產生的不良影響。
toc邏輯思維方法編輯toc包含一系列邏輯工具，稱為toc思維過程(thinking processes)，以及由之而引申出來的、針對企業各種問題的應用專題系統。聚焦五步驟是用來解決實體上的制約，而toc思考過程的6工具用來解決邏輯上的制約。
toc思維方法主要針對三個問題：改變什麼，改變成什麼和怎樣改變？
通常的流程是：衝突->現狀->核心衝突->未來->分支->條件->轉變
與各個流程相對應發展出來的不同思考工具：
1．現狀樹（reality tree）：識別造成不良效應的核心問題——用邏輯關係列出不良效應；
2．消雲圖（evaporating cloud）：也稱衝突圖，識別問題背後的衝突和假設，化解衝突，實現雙贏；
3．未來樹（future reality tree）：描述解決方案與追求目標之間的邏輯關係；
4．負效應枝條（negative effect branches）：描述解決方案實施後帶來的不良後果；
5．條件樹（prerequisitetree）：也可稱條件圖，識別解決方案可能面臨的障礙，找到必要條件；
6．轉變樹（transition tree）：描述克服障礙的詳細計畫。
圖6-169tp的6種工具和系統思考
從系統思考的角度來說，改變什麼是確定了被控物件，而被控物件的現狀就是現狀樹；改變成什麼確定了目標輸入，而未來要實現的目標就是未來樹，未來樹和現狀樹之間的偏差就是衝突圖，消除衝突就可以使未來的狀態和未來樹相同；怎樣改變對應的是控制，而控制是需要條件和具體步驟的，它們分別對應條件樹和轉變樹。控制可能會產生不良後果，即經濟學所說的負外部效應，對應的就是負效應枝條。在經濟學中，有負外部效應也會有正外部效應，因為正外部效應對系統有益，一般不需要向負外部效應那樣解決掉。在控制系統中，一般還有擾動和延遲，toc思考過程暫時還沒有發展針對擾動和延遲的對應工具。系統思考的負反饋模型是乙個完成目標的穩定模型，具備完成目標的所有要素，toc的思考過程和負反饋模型的本質相同。
圖6-170《可以量化的管理學》全書結構
摘自《可以量化的管理學》
高德拉特的TOC制約理論 《可以量化的管理學》
6.3.3作用點與高德拉特的toc制約理論 內容提要 toc制約理論通過系統思考的方法，從整體上進行分析來確定系統的瓶頸。由於瓶頸決定系統的產出，將力量作用於系統的瓶頸 關鍵作用點 可以產生更大的成果。艾利 高德拉特博士是以色列物理學家 企業管理大師，toc制約法 的創造者。toc提供一套基於系統方...
緬懷TOC理論的建立者高德拉特先生
昨天晚上，看到了一則訊息，toc理論的建立者，高德拉特先生去世了。自從購買了 目標 等一系列書籍，從中領略到其中的思想之後，我在解決問題的時候，會不自覺地使用其中的思想，應該說，這套書對於我的影響非常大，因此在此緬懷一下先生。當初之所以閱讀了那一套書籍，是因為在做碩士 在閱讀資料的過程中，無意中接觸...
TOC和常識管理 讀高德拉特《關鍵鏈》
也許是我孤陋寡聞，在學習了一系列的管理理論以後，第一次從高德拉特這裡找到了很多共鳴。什麼共鳴呢，常識管理。只有成為常識，才能真正浸潤組織的骨髓，並能切實執行。常識包括，大家都知道的事情，通過大家都知道的事情所所推導出的事情，或者很容易學會的東西 如德魯克所說的，有效的管理者所需是可以學會的 太深邃的...