談到用人，我自己頗有心得。首先，我自己是從近乎一張白紙慢慢成長為團隊的管理者，我深知員工在不同階段的所思所想；其次，我自己從一開始做事就特別講究流程和制度以提高協作的效率，以及如何站在別人的角度上思考問題，雖然很多都是自我潛意識的行為，這些經驗都讓我學會更好的與他人協同；最後，我研究和實踐管理知識三四年了，積累了非常多的理論方法和技巧，這些知識讓我有了更強的後盾和支撐。下面與大家分享一些實際做法，以供參考：
1、多種用人方法的交叉使用：指令分配型、身先士卒型、教練指導型、無為而治型，這四種用人的方法我會在工作中交叉使用；如果說某個任務我非常有經驗，時間非常緊，且員工經驗又不豐富，在此情況下我一般會使用指令分配型，直接把工作分解，讓員工按照要求去完成；如果說某個任務比較有挑戰性且很重要，員工又擔當不起來，這時候我會採用身先士卒型，帶領員工一起去把這件事情完成；在培養新人時或者培養骨幹員工時，我一般會採用教練型的方法，以激發、誘導、輔助為主，以球隊教練為例，雖然不上場打球，幫助球員成長是其重要任務；待團隊成熟到一定程度時，梯隊建設和人才培養都比較完整時，我會嘗試無為而治型方式；總之，以上四種用人方法需要靈活運用，一定會發揮奇效。
2、制度建設及流程優化：員工靠譜的時候比制度和流程靠譜，員工不靠譜的時候比制度和流程更不靠譜，所以在用人的時候，我非常看重的就是制度的建設和流程的優化，我始終認為，制度和流程能保證所有員工的工作下限，也就是最基本的標準；公司小的時候靠人還可以盯過來，公司增長到一定規模時單純的靠人盯肯定會出問題，所以制度和流程的建設要早早入手。
3、獎懲一致不偏不倚：員工在工作的過程中，一定會有人表現的很好，也一定會有人犯錯，該表揚的表揚，該懲罰的懲罰，不能標準不一，更不能只獎不罰或者只罰不獎；一致的標準非常的重要，大家在平時用人的時候一定要注意。
4、大膽試錯勇於承擔：我在工作中，非常鼓勵員工大膽的去嘗試和實踐，如果真的犯錯了，外部的責任人一定是我，內部的錯誤分析及經驗教訓一定要員工吸取好；管理者一定要勇於承擔團隊成員犯錯的責任，因為你是第一責任人。
5、過程監督結果核驗：我們在用人的過程中，一定要注意對於工作過程的監督和結果的核驗；一旦發現過程中有一些風險，必須及時糾偏，不要等到結果確定時再干預；對於工作的結果，我們一定要仔細核對和檢查，每一次工作的結束都要讓員工感覺到進步，而不是機械式的重複每天的工作。
6、效率至上工具優先：在工作中，我給大家經常強調的就是工作效率，必須保證工作的效率；我們可以優化工作的流程，可以採用適合的工具，可以提高個人的工作方法，我們的目的就是要提高效率；只有效率提公升了，我們才有更多的時間做更多的工作，才能更好的提公升自己。
總之，用人是一門藝術，我特別佩服的人是漢高祖劉邦，單論某項技能，他都不是最強的，甚至是比較差的，但是論用人，他絕對排第一。管理者在管理的過程中，會遇到各種各樣的人，技術能力強但不服管的、技術能力差還挑活的、技術一般踏踏實實工作的、某些特質突出但有點刺頭的、資歷老的混吃混喝的、阿諛奉承拍馬屁的、非常聽話但效率低的等等，怎麼把這些人用好真的需要好好琢磨琢磨。我雖然管理的人數不多，我們團隊整體的氣氛和文化非常好，每乙個人都是很好的自我管理者，每個人都能盡職盡責，每乙個人都在不斷的進步，真的非常欣慰能與他們共事，一起工作，一起成長。
本篇是系列書籍6「管理高階」的第三章「用人」。
詳細筆記內容如下：
不值得定律：絕對服從行得通嗎
不值得定律，就是如果你覺得一件事不值得做，你就不會把它做好。
做任何一件事情都有what、why和how三個部分。最差的管理者，只告訴員工做什麼；好一些的管理者，教會員工怎麼做；最好的管理者，會告訴員工為何做。
如何借助不值得定律，從做什麼、怎麼做，走到為何做的管理境界呢：1、說明意義；2、講清道理；3、激勵自發。
讓員工覺得這是他自己的想法、自己的事，他會覺得更值得做。
懶螞蟻效應：懶，是因為勤奮到沒時間
懶螞蟻效應--懶於雜務，勤於動腦。
企業在用人時，既要選擇腳踏實地、任勞任怨的勤螞蟻，也要任用運籌帷幄，對大事、大方向保持清晰頭腦的懶螞蟻。不能僅僅強調務實，也不能把勤奮做事等同於務實。
管理者要培養幾個領域的懶螞蟻：1、戰略領域；2、研發領域。
熱爐法則：不能打破的管理」地板「
熱爐法則，組織中任何人觸犯規章制度都要受到懲罰。
規章制度是企業文化的乙個子集。如果員工違反企業文化，管理者應該批評他；但違反規章制度，管理者必須懲罰他。只有這樣，企業才能在地板之上、天花板之下良性經營。
管理者應該怎樣運用熱爐法則來嚴格執行規章制度呢：1、即時性原則（員工違反規章制度，必須立即懲處，不能拖延）；2、警告性原則（一定要不斷宣傳、公示。員工事先知道，並且接受，懲罰才能服人）；3、一致性原則（規章制度的執行必須前後一致，不能左右不定，否則會讓制度成為擺設，失去作用）；4、公平性原則（如果規章制度對一部分人嚴格，對另一部分人寬鬆，那比沒有規章制度更糟糕）。
拜倫法則：不要授責不授權
授權他人後就完全忘掉這回事，決不去干涉，也就是中國人常說的--用人不疑。
授權的基本前提是信任。
波特定律：扔掉找錯的放大鏡
總盯著下屬的錯誤，是乙個領導者最大的錯誤。
管理者過於關注員工的錯誤，就不會有人勇於嘗試。而沒有人用於嘗試比犯錯還可怕，它使員工故步自封，拘泥於現有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。
管理者怎樣才能扔掉心中錯誤的放大鏡，鼓勵員工勇於創新：1、培養允許犯錯的企業文化；2、定義算術錯誤和高數錯誤。
企業管理也一樣，要定義算術錯誤和高數錯誤。允許翻創新帶來的高階錯誤，不允許犯粗心帶來的低階錯誤。
針對軟體企業管理的企業管理系統介紹
企業量化管理系統是用於對專案 任務 商務 人事 客戶反饋 知識等公司運營的各方面進行有效管理，並使用積分客觀 公正的評價工作過程及成果的管理系統。專案管理 對各類專案按進展情況分類管理，專案資訊 專案進度 專案獎金 專案成本 利潤預算 合同資訊 審批記錄 變更記錄 專案文件等簡單明瞭，總覽各項目的情...
管理中用人的兩種思維
管理中用人的兩種思維 不要讓你的員工為你幹活，而讓他們為我們的目標幹活，共同努力，團結在乙個共同的目標下面，就要比團結在你乙個企業家底下容易的多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你幹活。這是乙個當代名人說的話。很有道理。這其實體現了兩種用人的思維，開放思維和封閉思維。封閉思維是把員...
企業管理的「饅頭之道」
在我們為企業做諮詢的過程中，乙個深切的體會是，建設對於很多企業都是 說起來重要，做起來次要，忙起來不要 很多企業的問題表面上看是市場變化快 戰略執行不利 多元化不成功 制度不完善 人員不團結，其實質還是企業文化的問題，是企業沒有乙個好的文化，沒有能夠人 約束人和人，才導致這樣那樣的問題。本文擬從另外...