企業的it部門都急於擺脫只花錢不賺錢的尷尬境地。但是it部門從成本中心轉變為利潤中心，應該從**入手呢?
惠普it轉型的成功實踐會告訴你答案。
企業用於it創新與運維的資金比例通常被看成是衡量這個企業是否成功實現it職能轉變的一項標準。以前，惠普用於it創新與運維的資金比例是5∶5。但是記者從近日舉行的惠普軟體使用者論壇上獲悉，經過多年的it轉型之旅，惠普現在用於it創新與運維的資金比例已經變為8∶2。這是業內廣泛認同的**比例。
it整合首當其衝
惠普it轉型是從2023年底開始的。俗話說，船大難調頭。對於在170個國家有經營活動、擁有幾十萬名員工、僅伺服器數量就超過4萬台的惠普公司來說，it轉型談何容易。惠普中國區副總裁、軟體集團大中華區總經理于志偉介紹說，惠普it轉型採用階段化實施的策略，分成三個階段：整合資料中心，重築基礎架構;應用和業務流程標準化：進行面向服務的體系架構建設，實現持續發展。在it轉型的過程中，惠普軟體發揮了重要作用。通過對it服務的全生命週期管理自動化，惠普全面、整合的軟體與服務相結合，最大程度地降低了惠普內部異構it環境的複雜性，使得it部門可以專注於開發和創新工作。
在轉型過程中，企業高管最想徹底重建的是哪部分?不是市場，也不是人力資源，更不是財務，而是it。埃森哲的這一調查結果有力地證明了惠普轉型從it開始的決定是正確的。面對激烈的商業競爭和層出不窮的新技術、新應用，企業需要對自己的it戰略進行一次深刻和徹底的反思。
2023年以前，惠普的it系統建設是以國家、業務部門為單位的，it裝置繁多，運維工作壓力大，系統安全性得不到有效保證。「資料中心整合勢在必行。it必須作為企業層面的戰略資產來管理。」惠普全球高階總監、惠普全球資訊科技部中國開發中心總經理李時表示。從2023年底開始，一場轟轟烈烈的資料中心整合運動在惠普公司內部展開。經過3年的努力，惠普原來分布在全球的85個資料中心被集成為6個，資料中心每年的能耗減少60%，伺服器數量減少40%，應用的數量減少至2000個。
惠普it轉型第一階段的成果十分顯著，資料中心和it基礎架構得到了有效整合和優化。但是，it價值的展現並不是惠普it轉型的終極目標，如何實現從it價值向業務價值的過渡是惠普接下來要考慮的問題。
成本中心變利潤中心
從2023年開始，惠普將it轉型的重點放在了應用層面，核心目標是實現應用開發流程的標準化。「我們在業務轉型的過程中改進並優化了it基礎架構，這為我們的應用開發奠定了基礎。」于志偉回憶說，「過去，我們的一些**有缺陷，而這些缺陷的產生都因為我們缺乏有效的管理。由於對有問題的**數量、缺陷的等級不了解，我們最終決定用自己的軟體來實現缺陷管理和需求管理，統一流程和設計，從而大大提公升了軟體開發的效率。」
實現資料中心管理的自動化已經成為許多使用者努力的方向。學會利用工具實現集中式、自動化的管理，才能更有效地降低資料中心的運維成本，將更多用於資料中心運維的資金轉移到應用創新上。李時介紹說，惠普it部門使用惠普的自動化管理產品，並整合惠普的財務軟體、人事系統、服務管理軟體、硬體檢測系統和企業報表，實現了對it資產整個生命週期的管理。目前，惠普的it系統中執行著900萬個配置項，每天需要處理的事件有5700個。it運維的自動化實現了主動診斷和維修，可以快速簡便地更新補丁程式，從而徹底解放了it管理人員。
將it從成本中心變成利潤中心是老生常談的話題，也是惠普it轉型是否成功的乙個評估標準。舉例來說，從2023年起，惠普就開始對產品的新功能進行測試，之後又陸續開展了自動化測試、效能測試和安全性測試。經過多年的經驗積累和實踐，惠普如今已經在應用和開發測試方面具備了對外提供服務的能力。這也使得惠普it從乙個成本中心真正轉變為利潤中心。李時介紹說，惠普it部門不僅承擔著運維自己的資料中心和it系統的職責，而且還為全球90多個國家的1000多個大中型企業提供基於itil的it管理服務。從花錢到賺錢，惠普it的華麗轉身也標誌著惠普it轉型取得了階段性的成功。
寧願自己流血，不讓使用者流淚
惠普本身就是it轉型的成功實踐者，同時也是用大資料技術解決自身業務難題的探路者。現在，惠普正著手將自己在轉型過程中經歷的坎坷、總結的經驗、開發的技術成果等轉變成改造企業it系統的方**，並且固化為產品、解決方案和服務，為其他企業的it轉型提供借鑑。「我們一直在不斷總結經驗和教訓，包括it轉型中遇到的問題和用大資料解決問題的成功經驗。惠普it部門與產品、服務部門一起合作，將這些經驗記錄下來，之後包裝成面向客戶的解決方案和服務。」李時表示，「我們寧願自己流血，也不願意讓使用者流淚，即使流淚也應該是幸福的淚水。」
于志偉開玩笑說：「惠普的it部門就像是用於試驗的小白鼠。任何惠普推出的成熟的產品、軟體都要先經過惠普it部門的應用，在確認沒有問題並能給客戶帶來業務效益後，才會被推向市場。」惠普it部門正在使用的95%的軟體全是惠普自己開發的軟體，另外5%的軟體是其他軟體商提供的。這些由其他廠商提供的軟體必須經過惠普自己嚴格的測試，被證明與惠普的it和業務相適合，才會被惠普選用。
現在，惠普it轉型又邁入了乙個嶄新的階段，即面向it新型態，進行面向服務的體系架構建設。李時介紹說，惠普it部門在這個階段的主要任務是實現從it價值到業務價值的過渡。面向服務的體系架構的最大好處是速度的提公升。這裡所說的速度有多種含義，比如it系統的響應速度、產品上市的速度等。「在研發一款膝上型電腦時，我們也許不能完全準確地掌握使用者的喜好。但是，如果我們具有快速反應的it體系，就可以加快產品的上市速度。我們可以同時研發出20款不同型號的膝上型電腦，最終只保留賣得最好的那款產品。這就是所謂的試錯，它是以快速響應的it體系、**鏈作為基礎的。」李時舉例說，「我們希望把it成本和業務成本更好地聯絡起來，將更多的固定成本轉化成靈活成本。這一目標是可以通過it新型態實現的。」
it的角色正在轉變。我們已經在惠普身上看到了這種轉變。像李時這樣的技術人員在人們的印象中應該是穿著短褲、日以繼夜編寫軟體**的it宅男。以前，李時和他的同事們確實是這樣，把主要精力放在惠普內部的it管理上，幾乎不與使用者、**打交道。在it基礎架構沒有完全優化的情況下，惠普it人員的能力有限，只能專注於練內功，包括優化it架構，通過it系統的集中和整合提高效率，降低勞動力成本等。「但是現在，it人員更關注業務，會主動去了解業務、市場和客戶的需求，將技術與市場機會、業務部門的需求相結合，實現創新。」李時表示。
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