業界談論了很久的bsm概念，卻鮮有聽到符合國內使用者需求的實現bsm的有效方**或者解決方案。原因何在呢？我認為應該從基礎談起早期的it管理尚未完成管理築基，基礎技術積累不過關上，有不少廠商在沒有實現it基礎設施管理，在it尚未管好就倉促想「融入」業務，因而造成管理的概念多於實質，口號多於實踐。
如何開展業務服務管理，這要從it綜合管理能力談起，從國內使用者需求的角度談起，了解使用者現狀實現中國式的bsm。觀念問題是乙個重要的因素，「三分建設、七分管理」的道理說起來很容易，但真正做到的效果卻不容易。企業投入了大量的人力物力建設資訊化系統，建成之後卻並沒有很好地利用起來，最重要的原因就是管理不善。運用到bsm如何落地的實踐上，企業同樣需要在內部建立以業務為核心的運維管理思路。
只有對業務具有支撐的能力，才是真正評價it系統效用和it部門的工作業績的首要指標，進而形成一種「技術服務於業務發展」的企業文化，不斷促進it與業務的融合，提公升企業的科技競爭力。在業務為核心的理念之下，我建議企業應從如下幾步來實現業務服務管理，以為企業的業務運營提供有力的it保障：
構建業務架構 明確業務系統是第一步
要管理好業務系統，it部門首先必須懂得業務系統是如何運作的，從而明確業務對於企業的重要意義。對於業務架構的梳理，企業可以諮詢專業的業務服務管理實施團隊，也可借鑑行業內的成功經驗，將自身的業務架構進行一一定位，進而針對不同的環節進行細緻管理，方可確保完成業務服務管理的第一步工作。
業內大多數的業務系統都包含了業務應用系統、軟體平台、硬體平台以及資料交換平台四大要素，因此it部門就務必就一套完整的核心業務系統進行分解，定位其各環節的it資源，進而把it資源按照業務的視角展現給管理員。在此基礎上才能建立業務服務檢視，通過獨特的業務檢視，可以清晰地描述業務與it運維之間的關聯關係和it服務的關鍵目標，便於實施監控和管理。
業務管理 核心運維綜合管控是第二步
在構建好業務架構並建立好業務檢視後，管理員就已經明確了一套核心業務系統的運作機理，接下來將是整個管理中最重要的工作，進行有效的業務管理。具體包括兩方面，一是業務執行管理，二是業務使用管理。顧名思義，執行管理就是管理員通過管理系統實時掌握業務的執行指標引數，這些引數包括使用者分布資料、環境資料、各類業務資料、業務執行指標資料、sla資料等，而這些資料可以幫助業務相關人員更好地理解業務運營狀況和機理，跟蹤業務系統變化，更好地推進了業務部門的運營工作。
業務關聯分析 落實服務管理第三步
對於業務系統來說，歷史資料分析，趨勢分析、和服務質量的改進等等，都需要通過報表的分析來取得決策依據。因此管理員通過管理軟體得出的業務系統可用性、故障分析、趨勢等報表，可以全面掌控業務的執行狀況和將來的執行**，這對於企業的投資規劃以及業務發展方向有著積極的指導作用，幫助企業去把握發展的契機和核心競爭力。
而通過對業務系統的綜合管控，it部門可以明確在響應it事件時，對於企業核心的業務系統事件必須是最高優先順序的。而業務部門也會要求業務系統得到全面支援，從而讓it部門去負責業務執行的負責支撐，二者通過sal（服務級別協議）去找到乙個平穩點。唯有落實sla，才能提公升業務的指標合理化、業務有效利用率、業務執行狀態，以及改善業務容量、通道質量等業務指標引數。進而促進業務系統健康有序發展，為企業帶來了更多的價值回報。
如果企業的it部門以業務為核心轉變管理視角，促使企業it運維管理遵循三步走的規律，關注業務運**況，這將是是提公升it部門價值的核心工作。走有中國物色的業務服務管理之路，建設中國式的業務服務管理系統，這是我們國內軟體人從事這個行業多年來一直的夙願。
提高IT運維綜合管理能力，實現業務服務管理
業界談論了很久的bsm概念，卻鮮有聽到符合國內使用者需求的實現bsm的有效方 或者解決方案。原因何在呢？我認為應該從基礎談起早期的it管理尚未完成管理築基，基礎技術積累不過關上，有不少廠商在沒有實現it基礎設施管理，在it尚未管好就倉促想 融入 業務，因而造成管理的概念多於實質，口號多於實踐。如何開...
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