這本書共分為四部分：技術管理、技術實踐、矽谷文化、個人成長。目前只看了『技術管理』部分，因此此讀書筆記只針對此部分。
書中『技術管理』這塊羅列了作者總結的14個技術管理相關的case，大部分都是技術管理者繞不開的問題，部分講的很細，應當是作者自己經歷過的，部分缺乏實質性內容，好在總結了問題，後續在實踐中針對性地就這些問題進行思考。
對於書中所提及的內容，再結合自己平時的理解，歸納為三個部分，並使用腦圖的方式表述出來。
personal management--自我管理
people management--人員管理
project management--專案管理
技術管理--腦圖
人們在表述觀點或者問題時，通常會隱含一些上下文，會去假設聽眾已經熟知上下文，因此，管理者做為聽眾，需要針對團隊成員的表述進行提問，從而弄清楚他的真實問題，然後對症下藥。
常見的：要求其補充主語；要求其給出乙個具體的case，然後針對特定case進行討論，然後再推而廣之；重複對方的表述，以確保雙方理解是一致的。
幫助對方說出他沒有說出的結論（很多時候成員由於各種原因，不會直接給出結論，而是拐彎抹角地表述，這時候需要管理者替他給他乙個直截了當的結論，讓對方確認。）
通過關鍵問題的提出，引導對方深入思考，找到解決方案。比如：是不是可以檢查下資料庫的連線數配置呢？
每個人的期望值存在差異是正常的，但是我們要試圖去減少這個差異。有幾點需要注意：
首先，最重要的是增加彼此的了解大部分公司都會有季度review、半年總結、年度總結，這是乙個彼此深度對話的好時機。平時如有必要也可以進行相關的**。其次，每半年或者一年進行一次關於期望值的深度對話
最後，有了約定，需要持續跟進
反過來，作為被管理者，也要主動通過各種機會了解管理者對自己的期望，並在工作中時刻檢視。（注意，這裡並不是說要以管理者唯命是從，走向馬屁流，而是通過這種方式確保自己的目標和團隊的目標是一致的，因為只有團隊成長了，個人才可能有更大空間的發展。而管理者則是作為團隊目標的最直接代表與被管理者對話，因此和管理者期望達成一致，從某種意義上也是和團隊期望達成一致）。
如果管理者對被管理者期望過低，這時候需要被管理者檢視，自己在團隊中角色是否危險了；而管理者則需要和被管理者進行充分溝通。
指出他人的不足需要慎之又慎，尤其是在自驅大於管理的團隊中。這一點給自己敲上警鐘，後續需要注意
承諾、勇氣、自知、好奇、文化智商、協作
參考：the six signature traits of inclusive leadership
從技術到管理的問題
案例1 技術到管理如何起步 小范從開發人員轉pm，有理論沒有實踐。入職新公司的職位是pm，但每件事無從下手，不知道該幹什麼，心裡害怕，但一想不去做會就會越來越害怕，想請教上司，上級也忙著開會。想有好的開端但又不知該如何去做。首先要了解技術與管理的區別，技術是對事，一件事做好就行，但是管理是對人和專案...
讀書筆記 《敏捷專案管理》 從精益到新技術
真沒有想到，精簡的開發方式居然最開始來自日本。可是在我現在的公司卻絲毫沒 有感受到任何的精簡。我試著統計過，在乙個星期的軟體開發周期中，做詳細設計要花2天時間，然後就 是詳細設計review1天時間，1時間程式設計，還要花1天時間作coding review，至於填 寫各種review 和寫測試項嘛...
從技術到管理的3個挑戰
挑戰1 隊員的工作沒有自己好，花時間去溝通還不如自己去做 邏輯性不清 健壯性不強 指導隊員要注意技巧，行為不能強制 降低要求，關注進步，只看增量 要學會 授人以魚 教會他思考問題的方法 表現我能力的時候 該出手時就出手 專案延期了，不是人有問題，而是專案管理方法有問題 你幫助了他，可他並不認為你是在...