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研發的管理人員大多是從公司內部的技術人員提拔的，在快速發展的公司裡，這樣的機會更多。然而這種「半路出家」的轉型也給我們帶來了很多挑戰，其中最關鍵部分在於思維方式的轉變。
1、
從個人成就到團隊成就。無論是做管理或是做技術，成就導向是乙個優秀員工的基本素質。只有有很強的成就導向意識才能把事情做得超預期，才能追求卓越。剛剛上任的管理人員的思維方式往往還處於個人成就導向階段，他們希望向外界發出乙個明確的訊號，團隊之所以取得這樣的成績或是解決某個難題，是因為我的組織、領導。然而這種訊號被團隊成員多次接到後，會產生功勞都被頭頭拿走的感覺，從而導致團隊的向心力下降。這時候的好的做法是：要保護團隊成員的成就導向，並且進行鼓勵，從而刺激大家的積極性。例如：和某個團隊成員共同解決了某個難題後，要弱化自己，而重點表揚這個團隊成員對這個問題的貢獻，這樣這個團隊成員下次再遇到某個難題時，才能保持一樣或更高的激情。只有將自己的成就感定位在團隊成就上，才能站得更高，避免和團隊成員產生直接競爭，從而有效的領導自己的團隊。
2、
上下同欲的氛圍。兵法有云「上下同欲者勝」，乙個團隊能夠健康運作的基礎就是有「上下同欲」的氛圍。要想達成這種氛圍，必須處理好兩件事情：發言權，資訊透明。
發言權：每個人都希望發表自己對於一件事情的看法，尤其是關鍵事情，並獲得聆聽，這也是人們的基本權利。如果管理人員遮蔽這些，所表達的就是一種不尊重。當然不是所有的意見都要被採納，這裡需要合理的決策，但是要讓大家有發言的機會。
資訊透明：這裡的資訊包括一切可以公開的資訊，上級期望，專案進展等等。保持這些資訊的透明度，能夠提高團隊成員對團隊績效的關注度，榮辱感。當大家都站在團隊的高度上思考問題，能夠節省很多內部的協調工作。
轉型到管理崗位後，就要求管理人員要花很多時間來考慮團隊建設的問題，只有氛圍沒有問題，團隊才能機會產出高的績效。
3、
合理計畫，要事第一。面對剛剛轉型的管理人員，往往可以從他們聽到一些類似這樣的抱怨「雜事太多，不停被打斷」。這種情況發生的很大部分原因是因為計畫不夠周全或是缺乏例行溝通機制。例如，每日站立例會往往可以消除很多這樣的雜事。同時因為管理人員面對的工作干係人變多，所以日常處理的事情也會變多，這點非常不同於技術人員的專注性。這時就需要我們要有非常合理的計畫，保證要事第一被處理。這裡需要注意的是，時間的急迫性往往會誇大事情的重要性，如果乙個管理人員總是習慣將任務拖到最後的截止時間裡處理，則將會打亂這種優先順序，導致做事失去計畫性。
4、
培養人才，用人所長。傑克·韋爾奇說過「在你成為領導之前，成功隻同自己的成長有關。當你成為領導之後，成功都同別人的成長有關。」作為管理人員要把培養下屬作為一件重要的事情對待，只有團隊裡的人才層出不窮，團隊才有能力去不斷挑戰比現在更高的目標。用人所長則指在工作的安排過程中需要多關注下屬的長處，不能過度放大他們缺點，正所謂「用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無可用之人」。人事任命則需謹慎考慮，用對乙個人，省心很多事；用錯乙個人，則要操很多心。將合適的人放到合適的位置，是管理人員必須面對乙個難題。
從技術到管理 思維轉變是關鍵
it公司研發部門的管理人員大多是從公司內部的技術人員中提拔的。在快速發展的公司裡，這樣的機會更多。然而這種 半路出家 的轉型也給我們帶來了很多挑戰，其中最關鍵的部分在於思維方式的轉變。從個人成就到團隊成就。無論是做管理還是做技術，成就導向意識是優秀員工的基本素質。只有具備很強的成就導向意識，才能把事...
從技術到管理 思維轉變是關鍵
it公司研發部門的管理人員大多是從公司內部的技術人員中提拔的。在快速發展的公司裡，這樣的機會更多。然而這種 半路出家 的轉型也給我們帶來了很多挑戰，其中最關鍵的部分在於思維方式的轉變。從個人成就到團隊成就。無論是做管理還是做技術，成就導向意識是優秀員工的基本素質。只有具備很強的成就導向意識，才能把事...
從技術到管理 思維轉變是關鍵
分類 坊間人語 閱讀 1,704 次 文 梁景波 it公司研發部門的管理人員大多是從公司內部的技術人員中提拔的。在快速發展的公司裡，這樣的機會更多。然而這種 半路出家 的轉型也給我們帶來了很多挑戰，其中最關鍵的部分在於思維方式的轉變。從個人成就到團隊成就。無論是做管理還是做技術，成就導向意識是優秀員...