it公司研發部門的管理人員大多是從公司內部的技術人員中提拔的。在快速發展的公司裡，這樣的機會更多。然而這種「半路出家」的轉型也給我們帶來了很多挑戰，其中最關鍵的部分在於思維方式的轉變。
從個人成就到團隊成就。無論是做管理還是做技術，成就導向意識是優秀員工的基本素質。只有具備很強的成就導向意識，才能把事情做得超預期，才能追求卓越。
剛剛上任的管理人員的思維方式往往還處於個人成就導向階段，他們希望向外界發出乙個明確的訊號，團隊之所以取得這樣的成績或者解決某個難題，是因為我的組織和領導。然而這種訊號被團隊成員多次接到後，會產生功勞都被領導拿走的感覺，從而導致團隊的向心力下降。
這 時，比較好的做法是：要保護團隊成員的成就導向，並且進行鼓勵，從而刺激大家的積極性。例如，與某個團隊成員共同解決了某個難題後，要弱化自己，重點表揚 這個團隊成員對問題的貢獻。這樣再遇到某個難題時，這個團隊成員才能保持一樣或更高的激情。只有將自己的成就感定位在團隊成就上，才能站得更高，避免和團 隊成員產生直接競爭，從而有效地領導自己的團隊。
上下同欲的氛圍。兵法有云：「上下同欲者勝」。乙個團隊能夠健康運作的基礎就是「上下同欲」的氛圍。要想擁有這種氛圍，必須處理好兩件事情：發言權和資訊透明。
發言權：每個人都希望發表自己對某件事情的看法，尤其是比較關鍵的事情，並獲得聆聽。如果管理人員遮蔽這些，所表達的就是一種不尊重。當然不是所有的意見都要被採納，需要需要合理的決策，但要讓大家有發言的機會。
資訊透明：這裡的資訊包括一切可以公開的資訊，如上級期望和專案進展等。保持這些資訊的透明度，能夠提高團隊成員對團隊績效的關注度和榮辱感。當大家都站在團隊的高度上思考問題時，能夠省去很多協調工作。
轉型到管理崗位後，就要多花些時間來考慮團隊建設問題。只有團隊的氛圍比較好，才有機會取得較好的成績。
合理計畫，要事第一。剛剛轉型的管理人員往往會有類似這樣的抱怨「雜事太多，被不停地打斷」。造成這一問題的很大部分原因在於，計畫不夠周全或者缺乏例行 溝通機制。例如，每日站立例會基本上可以消除很多這樣的雜事。同時因為管理人員需要接觸的人比較多，所以日常處理的事情也會比較多。這與做技術人員有很大 不同。
這時就要有非常合理的計畫，保證要事被及時處理。需要注意的是，時間的急迫性往往會誇大事情的重要性。如果管理人員總是習慣將任務拖到最後的截止時間處理，則會打亂事情的優先順序，導致做事失去計畫性。
培養人才，用人所長。傑克•韋爾奇說過：「在你成為領導之前，成功隻同自己的成長有關。當你成為領導之後，成功同別人的成長有關。」 管理人員要把培養下屬作為一件重要的事情，只有團隊裡的人才層出不窮，團隊才有能力去不斷挑戰更高的目標。用人所長則指在工作的安排過程中需要多關注下屬 的長處，不能過度放大他們的缺點。正所謂「用人所長，天下無不用之人；用人所短，天下無可用之人」。人事任命需謹慎考慮，用對乙個人，能省很多心；用錯一 個人，要操很多心。將合適的人放到合適的位置，是管理人員必須面對的乙個難題。
從技術到管理 思維轉變是關鍵
it公司研發部門的管理人員大多是從公司內部的技術人員中提拔的。在快速發展的公司裡，這樣的機會更多。然而這種 半路出家 的轉型也給我們帶來了很多挑戰，其中最關鍵的部分在於思維方式的轉變。從個人成就到團隊成就。無論是做管理還是做技術，成就導向意識是優秀員工的基本素質。只有具備很強的成就導向意識，才能把事...
從技術到管理 思維轉變是關鍵
分類 坊間人語 閱讀 1,704 次 文 梁景波 it公司研發部門的管理人員大多是從公司內部的技術人員中提拔的。在快速發展的公司裡，這樣的機會更多。然而這種 半路出家 的轉型也給我們帶來了很多挑戰，其中最關鍵的部分在於思維方式的轉變。從個人成就到團隊成就。無論是做管理還是做技術，成就導向意識是優秀員...
從技術到管理 思維轉變是關鍵
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