稻盛先生被譽為日本的經營之神，其麾下京瓷和kddi都是世界500強企業，其經營的核心思想是打造企業高收益的經營體制，堅持企業積累留存，在危機蕭條中成長。
首先樂觀面對危機，當然這種樂觀不是盲目的，而是建立在乙個堅實的基礎上。即使沒有堅實的基礎，也應該堅韌不拔的對待危機，這樣才有機會度過危機。
稻盛先生領導的企業，利潤率都在30%以上，並且具有核心競爭力，如產品只有自己能作，或者服務不可替代，所以即使銷售額下降50%，依然會保持盈利，而不是虧損。甚至在2023年石油危機中，京瓷的銷售額從27億日元下降到3億日元，企業依然保持盈利。
稻盛坦言自己謹小慎微，特別注意企業積累留存，因此才能面對危機充滿自信，告訴員工，即使企業2～3年銷售額為0，企業依然能夠生存，可以保證員工的工作崗位。當然，這種做法，收到投資家的反對，認為稻盛的企業roe低，應該進行主動投資。然而稻盛先生認為這是一種短視的做法，無法保持企業長期繁榮，抵禦各種衝擊。同樣是google，也坦言發展不會根據華爾街的**，採取雙重股權確保企業管理層控制企業發展方向。
在危機中飛躍，是稻盛企業的特點，特別是危機過後，企業都會得到大發展。在高收益和高企業留存的支援下，在危機時刻，無論是裝置，人力，還是市場拓展，相對成本都較低，企業正好可以進行充分調整，等到市場恢復是得到大發展。特別舉了竹節的例子，認為經濟危機中企業才能形成竹節，才能發展。
稻盛重點談了五項危機對策：
1. 全員營銷
銷售是企業的根本，必須團結一致，即使是生產線的人員，也要開動腦筋，提出好的想法，提交客戶方案，來增加銷售。生產人員進行營銷，能夠更加對銷售的困難有切身體會，這種輪崗，能夠增加團隊的和諧。必須保持客戶至上，對待客戶自己就像學徒和僕人一樣，懇請客戶下訂單，缺乏這種精神，就無法成功。
2. 工作量的減少的蕭條期正式全力開發新產品的好機會
全員參與，甚至客戶也參與其中，因為危機期，客戶相對也有時間提出新需求，重視對現有產品的改進，而更重要的是用現有產品開拓新需求。然後舉了魚竿案例，乙個小小的魚竿滑輪，每年為京瓷帶來5百萬的訂單。
3. 徹底消減成本，蕭條期是降低成本的唯一機會
銷量下降，**下降，成本必須進一步降低，必須以面臨山窮水盡的態度認真對待。對於人工費用，是不可能降低的，所以更要提高工作效率，其餘都需要重新審視，如原材料等，需要全面進行合理化改革，這樣恢復正常是，利潤會迅速上公升。當銷售只是原來的一半，而企業依然盈利，那末恢復是企業就就能成為高收益企業。並且，如何增強體制，也只有蕭條時才會認真對待，為再次騰飛打下堅實基礎。
相反，如果企業只是坐以待斃，正常是也只能成為微利企業，經營如履薄冰。
4. 蕭條時必須保持高生產率
必須保持高生產率，多餘的人員必須進行精簡，如訂單只有原來1/3，現場工作人員也精簡到1/3，甚至跟少。但是無論如何不能讓員工失業，可以進行企業培訓，學習，進行企業文化的深化，甚至從事企業美化等工作，成為企業前進的推動力。而這一切，充足的企業留存是根本。
5. 經營者必須與員工形成共同經營的夥伴關係
危機時刻，勞資關係受到考驗，更能看出團隊能否同甘共苦。而能否做到不離不棄的夥伴關係，管理者平日努力營造好的企業氛圍非常重要。更加重要的是，管理者要自覺愛好員工，員工要體諒管理者，結成利益共同體。管理者平時要珍惜，創造和員工交流溝通的機會，和員工談心，知道他們的想法。在危機期間，要對員工嚴格要求，即使沒有獎金，工作也要更加努力。相反，如果沒有形成好的夥伴關係，當危機來臨，就會眾叛親離，企業隨之土崩瓦解。
所以，管理者需要每日認真反省，徹底思考，如何不斷改善員工關係。
舉了70年代石油危機時刻，京瓷如惡化齊心協力度過難關的案例。
另外，稻盛先生強調了克服內心貪欲，保持關愛善良的本質。也談到可以向美國企業學習經營技巧，但是需要向中國文化學習如何保持企業久盛不衰。
稻盛和夫清華演講談抵禦經濟危機筆記
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