：tibco 軟體公司 (nasd:tibx) 是一家有著20年歷史的老牌中介軟體公司。該公司一直致力於研發企業軟體，幫助各大公司在面向服務的架構 (soa) 和業務流程管理 (bpm) 方面取得成功。面對著 3,000 多家客戶，tibco 為世界頂級的企業創造了優異的業務認知度和靈活性 — 這就是 tibco 所謂的"the power of now®"。以下是針對cio與流程管理對其做了一次專訪。
：您認為cio是否應該關注業務流程?請闡述您的理由。
tibco：業務流程管理的範圍涉及業務和it。作為it的高管，很多cio如思考過業務流程管理究竟能給企業真正帶來什麼之後就可以得到這個問題的答案。
企業由小做大的過程中會總結出很多適合自身的業務流程。cio的課題是如何讓it和業務協作起來，將這些流程放到it系統中，由系統幫助建立模 型，**，執行，監控，優化。這樣做的好處是它提供了乙個更高效的向管理要效益的途徑，而且這一途徑不會因為人員變化，組織變更而失效。可以說只有業務流 程能從業務中被提煉，再通過it沉澱到系統中，這些寶貴的無形資產才能最大限度地發揮作用。試想一下麥當勞製作漢堡包的流程就算再好，如果只存在店員的腦 子裡，或者只能從操作手冊中找到，而沒有能管理流程的裝置幫忙，麥當勞也不會有今天了。
：您覺得企業是否有必要單獨設立業務流程部門以及cpo(首席流程官)職務?還是應該將其與資訊中心整合?
tibco：業務流程管理需要由業務和it的共同參與，建立乙個橫向的組織，抽調業務骨幹和較資深的it人員共同組成乙個流程管理委員會是必要 的。這個組織的應該得到企業主管業務的高層和it高管的直接領導，他們頭頂上帶什麼帽子並不重要。從這個意義上講不需要單獨設乙個cpo的職務。搞好流程 管理需要能調動到業務和it方面的相關精英，cpo並不能完成此職責，除非他是cio+coo。
：您認為cio在業務流程管理中起著乙個什麼樣的作用?扮演乙個什麼樣的角色?您認為企業業務流程管理與資訊化之間的關係如何?cio如何能在業務流程管理中發揮作用?
tibco：我認為任何乙個c-level的管理者在企業中都應該是把握大方向的舵手，是回答「我們為什麼要朝這個方向走」這個關於why的問 題的人。在流程管理方面，cio是協調者，他必須能正確地理解企業的業務目標並向it經理提出明確的切合實際的建設目標。it經理們再根據目標定要做什 麼，是乙個回答what-to-do的過程。
業務要it反應快，it希望業務提出明確細緻的需求，這是必然的矛盾。流程管理的複雜度，對靈活性的要求，在循規等方面的要求必然導致業務尋求 it的支援，而it在業務流程方面的建設離不開資訊化程度的提高。因此，乙個好的cio必須能深刻地理解企業的業務，具有很高的洞察力，溝通能力，同時他 應該能夠高效地控制資訊化建設的步伐。
：您認為cio是否應該關注企業的所有流程?如否，您認為cio應該關注哪些業務流程?cio負責業務流程管理職責的難點有哪些?
tibco：不應該。能有cio的企業一定不會很小。乙個較大的企業從業務功能上看肯定可以被劃分為不同的模組。為了貫徹企業的發展戰略，首先 應該進行分析，哪些業務功能的提公升是對實現業務目標有幫助的。這種分析有助於發現最緊迫的問題，功能不強並不代表業務優先順序高，注意力分散很難成功。為實 現企業的乙個業務功能，可能要發展，優化很多的流程。cio應該將注意力放在那些能給企業經營帶來高效益的流程之上。試想有些流程的優化可能只需要將一兩 個關鍵的步驟由人工改為自動，這個流程只執行一次的話可能看到的效果很細微，但如果這個流程是7x24小時地執行，那麼小動作可能會帶來大收益。我所看到 的cio在管理業務流程時遇到的最大問題是溝通。很多流程是跨部門的，這注定流程的變化有很大的協調工作要做。其次應該是執行組織變革方面的阻力，理性的 流程改造往往會因為涉及到人員職責或崗位的變動而會遇到不理性的阻撓。再就是it架構上的變化問題。好的業務流程管理應該是建設在乙個柔性、可擴充套件的架構 之上的，例如原有系統的功能如果能夠重用，上業務流程管理系統就能減少投資。先有好的架構還是先把流程用系統管起來這兩者是乙個矛盾，需要精明的cio去 平衡。
另外就是軟體投資方面。越來越多的企業加大在業務流程管理平台方面的投入，但效果並不一定能達到預期。國內還沒有出現真正能經受考驗的大型企業 級流程引擎，所以很多企業引進國外的套件。除了成本因素之外，由於中外對流程管理靈活度的掌握是有很大差別的，很多企業提出的需求很有「中國特色」，例如 流程綠色通道等功能，並不是每一家國外的流程管理廠商都能輕易滿足的，這是洋為中用過程中可能碰到問題。選擇流程管理軟體一定要看廠商在此領域裡的歷史， 專業程度。例如tibco並不是一家很大的軟體廠商，但其iprocess套件是由專業的流程管理產品staffware演變而來，在行業內歷史較長，能 在穩定性、靈活性及易用性中達到均衡，是cio的較佳選擇。
：很多企業在實施資訊系統前，會做業務流程的優化與重組，但有時很難推動，您認為問題在**?
tibco：如上一問題關於cio職責難點所述，業務流程優化與重組難以推動有一部分原因是因為優化與重組涉及到組織架構的變化。還有一點就是 如何打破思維侷限性。很多業務人員只會從自己的部門，現有的流程出發，牴觸變化。這有時又是無可厚非的，我們聽到過很多「我每天都很忙，現有的流程，系統 都是多年的積累，沒有必要改」。持這種觀點的人只有從企業發展變化的高度，打破部門的界限去思考才有可能改變。cio，流程管理委員會應該負責去消除這樣 的阻力。
：您認為cio的未來發展趨勢是否要納入業務流程管理的職能?
tibco：當然也必然。業務流程管理成為近年來比較熱門的話題是必然的。和工作流(workflow)相比，業務流程管理涵蓋更廣，更能讓業 務人員看懂並從一開始就參與進來。這就像飛機製造商從設計階段就邀請航空公司和機場參與一樣。還有，和很多企業級的大型it建設專案不一樣，業務流程管理 從一開始就強調靈活性，要求有對需求變更的適應能力。未來的趨勢不可能再因為it的侷限性而讓業務去適應流程，而是it能給出乙個能夠適應未來變化的方案 給業務，免除業務發展的後顧之憂。因此，對cio來講，將業務流程管理納入工作表事不宜遲。
後記：乙個企業的業務流程很多，但是cio並不需要把麵鋪大，應該將注意力放在那些能給企業經營帶來高效益的流程之上，向關鍵流程、主要流程要效益。
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