在成功研製出「神州七号」航天飛船上用於太空飛行員出艙行走的臍帶電纜後，近期，湖南華菱線纜股份****又對外宣布，他們在2023年10月就已提前完成年度目標——銷售額過10億元、實現利稅8000餘萬元，全年的平均利潤率約為5%。
這個訊息無疑給了眼下深受金融危機之苦的國內線纜企業些許信心。近幾年，國內線纜行業已進入微利時代，平均利潤率在2%~3%之間，再加上金融危機帶來的投資專案縮減、國際原材料**劇烈波動，國內眾多線纜企業面臨著巨大的生存壓力。
那麼，華菱線纜的利潤從何而來？他們的回答是，從內部管理上「摳」。
管理帶來利潤
目前，國內線纜企業中99%以上都是民營企業，華菱線纜是其中少見的國企。10多年前，華菱線纜的前身——湘潭電纜廠作為國有3大電纜廠之一，可謂紅極一時，不僅一統了湖南電線電纜市場，並與另兩家國有電纜廠在國內市場形成鼎足之勢。但到2023年，由於體制原因，湘潭電纜廠開始由盛轉衰；2023年，華菱集團、湘潭鋼鐵等5家公司合力收購它，開始進行破產重組，建立現代企業制度，企業更名為湖南華菱線纜股份****。
從2023年到2023年這期間，國內線纜行業發生了翻天覆地的變化，市場格局由3大電纜廠鼎立之勢轉向近8000家企業相互競爭，最大的企業所佔市場份額也不過3%，華菱線纜處於行業靠後的位置。在華菱線纜重組之初，國內電纜生產行業已陷入產品嚴重同質化、**戰激烈的境地，導致利潤微薄。
從2023年開始，在重建企業管理架構、精簡人員、恢復生產等一系枚舉措之後，華菱線纜開始以100%~200%的增長速度高速發展，不過到了2023年，它又開始面臨銅等主要原材料**的挑戰，生產成本的增長進一步吞噬了企業微薄的利潤。也就是從這一年開始，華菱線纜轉向從內部管理「摳」利潤。
華菱線纜副總經理熊碩，同時還兼任公司的財務總監。2023年，他借鑑自己的「舊東家」湘潭鋼鐵集團公司的管理經驗，決定引入erp系統，以進一步提公升企業內部管理效率。erp系統的上線幫助華菱固化了企業改制後的管理流程，並使得其整個業務流程基於同乙個資料庫，從銷售員模擬**開始，到下定單、盈虧估算、產能分配、質檢、資源報告、動態控制往來等全部業務流程的資訊和資料，都在系統中一目了然。通過實施erp，華菱獲得了想獲得的管理效率：資金周轉率提高了50%、準確交貨率提公升到99%以上、庫存降低了25%、生產率提高了30%，利潤提公升了15%。
2023年，華菱針對從2023年就開始的原材料波動這一挑戰，確定以商務風險控制為核心的管理戰略。熊碩根據企業的戰略目標，在erp的基礎之上，開發出了一套商務風險控制系統，將管理觸角從內部延伸至客戶與**商端。
利潤控制器
目前，國內線纜行業大約有9000家生產企業，產品同質化競爭非常嚴重，因此在銷售上，客戶擁有絕對的話語權，「線纜企業的銷售人員有時甚至會碰到一些客戶上來就直接問：『這種線纜，我出××錢一公尺，你做不做？』」熊碩說。國內線纜企業所面臨的這種被動銷售狀況，直接導致了**戰加劇，一些企業再通過偷工減料來消化成本壓力，以維持生存。這種產業狀況使得線纜產品的質量得不到保證，甚至出現因電纜**而引發火災的事故。
近兩年，國際原材料**出現劇烈波動，生產線纜的主要原材料銅的**由3年前的3萬元/噸，**到最高時的6萬元/噸，有時一天之內每噸銅的**波動就達3000元。原材料**波動進一步吞噬了企業微薄的利潤，加大了線纜企業的經營風險。「那時，有的企業上午接了個大單，下午因為原材料****，難以承受，就會宣布倒閉。」
2023年，華菱線纜開始發展商務風險控制系統，力圖將經營過程中的風險視覺化，以保證企業盈利。他們的商務風險控制系統引用的管理原理是成本倒推法，即由成品**通過成本還原，倒推出原材料的**，然後在合適的價位鎖定原材料**進行採購，這樣基本可以避免產品利潤因為原材料**的波動而受到影響，以確保單單盈利。
對於華菱線纜而言，想實施成本倒推法，面臨著巨大的成本還原難題。首先，華菱線纜的產品線非常全，擁有從軍用到民用、從高壓到低壓、從祼線到綜合性電纜的近兩萬種產品，涉及到的工序和工藝流程遠比一般線纜生產企業複雜。另外，華菱通常接到的一張訂單可能包括上百種產品，每種產品因功用不同而導致工藝和所用原材料有很大差別，這也增加了成本核算的複雜性。以前，華菱線纜是用手工計算方式進行成本還原，乙個產品的成本計算需要花費1周，這在市場迅速變化、原材料**劇烈波動的商業環境中，嚴重影響了他們對市場的反應速度。
「商務風險控制系統可以幫助我們實現銷售與採購聯動，在與客戶簽合同之前就能知道有沒有利潤可賺，做到風險視覺化。」熊碩說。商務風險控制系統涉及銷售訂單到生產組織的一整套流程，系統上線後，華菱的銷售人員在去客戶處投標時，通過膝上型電腦登入系統，輸入銷售**、數量等資料後，系統會自動進行產品成本還原，實時向銷售人員反饋這單合同是否有利潤可賺，以幫助他們決定是否可以跟客戶簽單。系統判斷可以簽單的前提有兩個：乙個是這單合同可以盈利；二是華菱可以用鎖定的**採購到原材料。「如果這單合同不盈利，我們就不允許銷售人員接單，這就使得我們由被動銷售轉為主動銷售，也可以確保產品質量。」一旦資訊系統允許接單，華菱的銷售人員在幫助客戶下單的同時，其採購人員也會同時鎖定下單時的原材料**進行採購。
商務風險控制系統強大的成本還原能力，可以使華菱擁有根據原材料**和市場情況實時調價的能力，2萬種產品的**調整通過系統5分鐘就可以完成，這避免了從下單到合同支付期間因原材料**波動帶來的經營風險。
商務風險控制系統的上線，改變了華菱線纜銷售人員面對客戶時的被動局面。線纜企業的客戶大多是電力、鐵路、石化等壟斷行業的大企業，給它們的大型專案做配套，通常客戶的訂單數額大且涉及的品種多，但專案回款卻很慢，大多要等到客戶的專案驗收完成後才能付款。「這些客戶大多比較強勢。」
此外，結合商務風險控制系統的應用，華菱於2023年6月成立了信用管理部。這個部門專門負責管理客戶的信用，他們根據歷史銷售記錄和客戶回款情況將客戶分成不同信用等級，進行分類管理。
商務風險
管理系統結合信用管理機制，幫助華菱線纜對客戶賒銷合同重點把關，從客戶選擇產品到合同簽訂、生效排產、發貨的整個流程，都進行嚴格控制，加強應收款的管理，以最終保證利潤。「國內電纜行業的平均利潤率在2%~3%之間，通過商務風險控制系統，我們的利潤率有望再提高2%~5%。」熊碩說。
開闢專用市場
風險視覺化的實現，還有助於華菱線纜開闢新市場。從2023年重組開始，華菱線纜就注重在研發上投入，在解決了成本還原問題之後，它就可以將企業幾年來積澱的技術優勢轉化為市場優勢，發展特種專用電纜業務。這種產品擁有比通用電纜更高的附加值，可以幫助企業進一步提公升利潤。
目前，國內電纜生產企業大多生產的都是通用電纜。通用電纜是擁有最大客戶市場的電纜產品，但同質化競爭嚴重，利潤微薄。而華菱作為國防課題承接單位，擁有高階特種電纜的研發製造能力，比如它為「神一」到「神七」研製的特種電纜，可以在太空等極端環境下完成資料傳輸任務。這種特種電纜附加值很高，但由於專用於航天軍工領域，所佔華菱業務的比例非常小。
現在，華菱依託自己的技術優勢，開始在高階特種電纜和通用電纜之間，發展一種特種專用電纜產品。熊碩說：「特種專用線纜可以幫助我們在市場同質化中尋找差異化，既不放棄通用電纜的廣闊市場，又能根據客戶的個性化需求開發，提公升產品附加值。」
近兩年，華菱線纜研發的礦用電纜已取得國家認證資質，並與平頂山煤業(集團)公司、鄭州煤炭工業（集團）公司等礦業企業建立了穩定的供貨關係。此外，華菱依靠曾為海**艇做配套的技術優勢，與中國船舶工業集團公司合作發展船用電纜市場，以改變我國船用電纜大部分依賴進口產品的現狀。
目前，特種專用線纜產品已佔到華菱線纜40%以上的業務比例，它的目標是到2023年前將這部分產品所佔的業務比例提公升到70%。「那時，我們企業的利潤將有更大的提公升。」
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