乙個公司資訊化的建設、完善、發展都是cio最關注的地方，同時也是最頭疼的。建設資訊化，實施乙個資訊專案，怎末說服不懂it的高管呢？
無論是哪種領導，對於cio來說，都是乙個挑戰，同時也是一種鍛鍊。若能跟這些領導處理好了，則再跟其他型別的領導打交道時，cio就游刃有餘了。
跟沒有it背景的領導談論it專案，是現在cio最頭疼的問題。特別是有些「專橫」的領導，cio與其更是難以相處。但是，工作還是要做的，資訊化專案如果沒做好，責任還是要cio來承擔的。所以，跟這些「it盲」的領導進行溝通時，是要講求一些技巧的。
現在大部分公司、企業的一把手，特別是傳統製造業的領導，基本上都沒有it背景，不了解資訊化專案跟傳統專案之間的區別，更不了解現在主流的管理軟體該如何實施，能夠為企業帶來哪些收益。反過來說，他們也沒有這個時間去了解這方面的內容，這就需要cio通過一定的技巧，把這些資訊概括的傳達給企業一把手，然後cio才能進行接下去的工作。
但是，要跟這些「盲俠」溝通，不是一件容易的事情，這就是考驗cio能力的時候了。此時，cio要根據領導不同的性格，「投其所好」，才能夠打動領導的心。
我這裡就列舉一些不同性格的領導，看看該如何才能說服他們，讓他們為你所用。
種類一：謹慎型的領導
有些領導在企業管理過程中，崇尚謹慎，堅持中庸之道。對於自己不熟悉的領域，從來不去涉及。他們擔心因為不熟悉這個領域，而做出一些不正確的決策。如在it專案立項時，他們擔心被cio所糊弄，或者懷疑cio的決策能力，所以把資訊化專案的決策權也收回給自己，而不下放給cio。
當cio根據企業情況與資訊化發展的趨勢，建議企業上資訊化專案時，領導就會要求cio進行多次調研，多次因準備不足或者其他原因推遲資訊化專案的立項。有某企業決定上乙個erp 專案時，整整考慮了一年有餘，這是在考驗員工的耐心。「拖延」已經成了他們的家常便飯，但是，他們對於企業自己熟悉的領域，從來不會拖延。此次，這當中主要的癥結還是在於資訊化專案讓他們感到陌生，因陌生而感到「恐懼」。
應對措施：
1、讓客戶來說話
其實，每個企業的一把手只要資訊化專案真的能夠改善企業的管理，增加企業的利潤，他們還是願意投資的。問題是，如何讓一把手切身體會到資訊化專案在企業管理方面的優勢呢?
在勸說領導時，最喜歡利用的一招就是利用領導自己的朋友圈子，讓他們做「說客」，來說動領導，他們一句話，比我們講十句、百句都有用，特別是企業的客戶。如我覺得企業按照現在的規模與發展狀況，有必要上crm專案時，我就會去打聽，企業現在的客戶，有哪幾家上了crm專案，並且使用的效果，我會找一家使用效果比較好的客戶，讓他們「現身說法」，談談他們使用crm 的感受。如此，更容易讓老總接受crm 專案，比起自己大費口舌去講crm 的好處，作用要明顯的多。
2、讓領導去實際企業參觀、考察
如企業現在準備要上erp專案，但是，領導一直遲疑不決，下不定決心。erp專案畢竟不是小的投資，要花費企業近100萬的資金，還不包括其他人力物力的支出。一方面，他們擔心上了erp專案後，能夠給企業帶來哪些收益，若有了erp軟體後，企業管理還是上不去的話，他們肯定會受到企業投資者的責罵;另一方面，他們還擔心該跟哪個軟體**商合作，這個實施公司實力如何，這畢竟跟他們的專業知識沒多大關係，他們無從判斷。此時，我就會使出我的殺手剪，讓軟體公司列舉一些成功的案例，並在他們的幫助下，隨機抽取一家成功實施了erp專案的企業，帶老總去做實地考察。讓他親感受一下，erp 在企業中是如何運作的，是如何幫助企業解開心解的。這顯然比軟體公司的天花亂墜的講述效果要好的多。
不過，有一點要注意，在帶老總去實地考察前，cio自己暗地裡先要去了解一番，萬一去考察的企業，erp專案做的不是很好(有可能是企業原因或者軟體公司的原因)，那就不要帶老總去看了，除非你也不想上erp專案。否則，就是搬起石頭，砸自己的腳。
種類二：完美主義型的領導
現大多企業中，有些企業的領導有一些完美主義的傾向，特別是有一些家族企業。他們對於資訊化專案有一定的認識，沒吃過豬肉，也看過豬跑;但是，對於資訊化專案了解的又不是很透徹，在他們眼中，資訊化專案的知識都是從書中得來。但是，現在的教科書中，都把資訊化專案說的有點「神化」的感覺，只談資訊化專案對於企業有什麼什麼好處，而對於，資訊化專案的風險則從來不談。所以，這導致他們對於資訊化專案過於的依賴，以為企業管理不行了，只要上了資訊化專案，就可以起死回生，甚至，有的領導人認為企業只要上了資訊化專案，就比他們老子要強。所以，這些領導人出於種種原因，對於資訊化專案的預期都比較高。
這種領導，對於cio來說，有利有弊。好的地方就是他們比較推崇資訊化專案，在資訊化專案的投資上，比他們的老子要大方的多，同時，cio在他們企業中，也比較受到重視，在他們的強力支援下，資訊化專案也比較容易實施與推行;但是會遇到乙個問題，在他們眼中，沒有資訊化管理軟體解決不了的問題，我在管理中出現的需求，無論大小、不計成本，都要給我實現。這就會大大增加資訊化專案的成本與實施週期，資訊化專案會向滾雪球一樣，越滾越大，難以駕御;況且，企業管理中的很多問題，還是要通過改善企業自身的管理水平才能解決，資訊化軟體只是起到乙個輔助、鞏固的作用。
遇到這種領導，cio除了感嘆自己有幸得到領導的重用外，就要注意在資訊化專案一開始，就要打破他們的完美主義觀，讓他們對資訊化專案有個正確的認識。
1、在專案立項時，要有明確的目標。如企業要進行erp專案時，要在專案規劃書上，明確寫明專案涉及到的範圍與實施週期;最好能夠詳細的調研，列舉需要通過erp軟體解決的問題;在立項的同時，也要寫明erp專案的風險，如業務流程重組的風險，等等。是好是壞，讓一把手心中都有準備。免得到時候專案失敗時或者沒有預期的好的時候，他們會受不了打擊。那cio的飯碗也就保不住了。
2、要通過各種渠道，讓一把手知道一些資訊化專案管理的常識。其實，資訊化專案管理，很多方面都是跟企業管理相通的，只要cio一點撥，一把手就可以明了;現在的問題是，cio太顧及老闆的面子，不願意出頭去進行點撥，到專案遇到挫折或者失敗時，雙方都會後悔。如20/80原則，無論是在資訊化專案還是在企業管理中，都可以用到。領導既然可以當企業的一把手，對這一管理的基本原則，也已經深入人心。做為cio，只要稍微跟一把手提一下，一把手也就心中有數，不會過度的去要求資訊化軟體去管理控制企業的所有業務，他們明白，如此做，是得不償失的，就好象他們自己不用管理企業的所有工作一樣。
3、cio往往說服高管的時候是用技術去說服，這是錯誤的。除了應用上述的一些技巧外，還有就是在解決問題的過程中說服領導。比如是流程上的問題，現在領導頭疼，千萬別忘了這就是機遇，趕快給領導解決問題去吧，呵呵。
以上兩種型別的領導剛好是兩個極端，乙個是對於資訊化專案有著天生的恐懼，乙個是對於資訊化專案過度的崇拜。無論是哪種領導，對於cio來說，都是乙個挑戰，同時也是一種鍛鍊。若能跟這些領導處理好了，則再跟其他型別的領導打交道時，cio就游刃有餘了。
基於08年cio的就職難度越來越高，現在cio的角色已經在逐漸轉變，技術已經不在是決定其成敗的關鍵，決定cio價值的主要在於溝通與協調。
如何搞定不懂IT的領導
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