知識管理：營建學習型團隊
首先讓我們看看什麼是學習型的團隊。按照曼徹斯特商學院研究人員對兩千多個團隊的調查研究，把團隊分為三種型別：創造性團隊、常規型團隊和糟糕的團隊。這三種型別的團隊呈前大後小的棗核形的分布狀態。創造性團隊數量不多，在前端被稱為夢之隊；棗核後端的數量更少，是他們稱之為地獄之隊的糟糕團隊；居於中間的是數量巨大的常規型團隊。乙個學習型的團隊實際上就是曼徹斯特團隊模型中的創造性團隊。因為學習使團隊進步，而進步就體現在能做過去所不能，創造過去所不曾有。團隊的基本功能特徵是協作，協作的實質是分享和共享，分享或共享資源、知識、經驗、技能，當然還有風險、挫折和成功的果實。在團隊中，每乙個成員都處在一種特殊的團隊文化之中，這種特殊的團隊文化主要體現在行為方式和規範上。對於乙個企業，這種文化還貫穿到決策形成的機制之中。因此我們就可以得出這樣的結論：營建學習型團隊就是在團隊中營造一種協作學習的文化機制和環境氛圍，構造團體協作學習的交流平台，鼓勵隊員們在這個平台上共享知識、經驗和學習能力。
個人知識、公共知識和團隊知識在乙個團隊中，每乙個人由於其成長經歷、受教育程度、工作經歷等人生經驗的差異，他們所掌握的知識是完全不同的，有時差別大得驚人。每個人獲取資訊和知識的渠道、方法不同，獲得資訊和知識的能力也有巨大差異。這些差異連同個人個性和能力的不同也導致他們利用資訊和知識的能力不同。在團隊中每個人所擁有和能夠利用的知識是不盡相同的：我們把個人所擁有和可以利用的資訊和知識叫作個人知識；通常我們還把已經向社會公開的，可以通過圖書、報刊等文獻獲得的知識叫作公共知識。在乙個團隊中除了可以獲得和利用公共知識之外，還存在著僅能供這個團隊開發利用的知識，它可以在團隊範圍內共享、傳播和使用，但不特別鼓勵或者禁止向外傳播。我們把這種知識稱之為團隊知識。這些知識中，有些在離開這個團隊後就失去了意義，甚至完全無用，有些則可能被競爭對手使用，成為競爭情報。把知識按照這種方式進行區分，對於知識研究本身並沒有多大意義，但是在分析和衡量團隊的協作型的時候確實很有用。特別是在考慮到團隊知識管理的時候，這種區分會給我們帶來很大的方便。
從隱性知識到顯性知識要弄清楚知識管理，首先要了解另外兩個概念：顯性知識和隱性知識。簡單地說，顯性知識就是已經通過文獻表達出來可以在一定的範圍內進行共享的知識，比如已經寫進圖書裡、發表於報刊上，或者寫進文件的知識，再比如記錄在音像資料裡的知識。在乙個企業裡，有些知識是記錄在內部**上的，比如財務報表、銷售記錄、客戶檔案、設計圖紙、程式文件等。隱性知識是指那些存在於個人頭腦中還沒有表達為文獻方式的資訊和知識，或者是處於個人的控制之下，其他團隊成員無法獲得和共享的知識。另有一種解釋就是存在於大量資料和原始資訊中，有待於將其挖掘加工為可供決策使用的知識。在這裡兩種解釋都是我們所要使用的。在公司裡。隱性知識的一種最容易識別的型別是如下的例子：銷售業務骨幹離開公司後，公司重要的客戶失去聯絡，原本良好的業務往來出現動盪甚至中斷，同重要合作夥伴或客戶的良好關係受到損害，寶貴的實踐經驗也隨之消失；新員工加入專案時，因沒有相關背景資料而很難上手。新接手軟體開發工作的程式設計師因為沒有程式文件或者文件不全而不得不放棄原先的軟體版本，從頭再來；新專案上馬時，難以迅速檢索到公司過去同類專案的相關文件和資訊，因而無法有效借鑑已有的經驗教訓，花費重複的學習成本。
顯然，由於隱性知識的個人相關性以及它的不可把握性，使企業付出了更高的成本，給企業帶來了巨大的損失。那麼，有什麼辦法來改善這種狀況呢？有，就是知識管理。
知識管理這個概念雖然已經炒作了多時，也吸引了很多企業家的眼球，但是它畢竟是乙個新生事物。就連知識管理的定義也處在發展之中。美國德爾福集團執行副總裁、企業知識管理諮詢專家卡爾。弗拉保羅認為，知識管理就是運用集體的智慧型來提高整體的應變和創新能力，是讓企業實現對於顯性知識和隱性知識的共享而提供的新途徑。知識管理致力於維護企業的知識，並通過開放式的結構將企業的知識加以收集積累、整理、共享，進一步昇華至挖掘企業員工的創造力，使企業得到更好的成長。《知識的進化》一書的作者維娜。艾利認為，知識管理幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助和發展支援人們進行知識交流的技術和企業內部結構，並幫助人們獲得知識**，促進他們之間進行知識的交流。有人把知識管理定義為將組織可得到的各種**的資訊轉化為知識，並將知識與人聯絡起來的過程。還有人把知識管理等同於對企業知識的識別、獲取、開發、分解、使用和儲存。實際上知識管理是企業在資訊和知識層面上的協同學習和共享的工作平台和運轉機制，目的是知識的協同開發與共享。這與我們的學習型團隊建設的目標是一致的。
在企業團隊中協同作業相對於協同學習已經發展得較為成熟了。包括資金在內的各種有形的資源的共享，已經有很多理論和技術，並且發展了像bpr、scm、crm、mis、erp這樣的系統，而對於學習的協作、知識的共享和管理才是剛剛開始。
培育團隊合作文化在對創造性團隊的研究中研究人員發現，像索尼、3m、惠普、寶潔這樣的公司都創造出了一種開放動力的學習系統，這種系統能使每乙個員工不斷地學習、更新自己。在這些公司文化中，占有核心地位的就是源於合作的創新精神。在乙個沒有合作精神的團隊裡，團隊成員運用各種手段以達到個人目的，沒有一種價值和目標可以整合員工的行為方向，沒有共同的目標和價值，就不可能形成健康的團隊行為規範。共同的價值和目標的建立，需要的是企業領導人與員工及員工之間的理解和溝通。
在乙個企業團隊中，理解和溝通是共享知識的必要條件，也是團隊成員協作的必要條件。因此，需要培育一種能夠增進理解和溝通的團隊文化，而團隊文化的形成一般不是一朝一夕的事情，它是在團隊成員的互動過程中逐漸形成的。在這個過程中領導人的作用至關重要，因為領導人和領導層有制定政策的權力，在公司的規章制度中要堅定不移地貫徹一種鼓勵理解、溝通與合作的思想，這是一種有形的力量。領導人所採取的決策過程和程式，實際上內嵌了對合作、溝通、理解的揚、抑態度，在某種程度上這種無形的力量更加能夠鼓勵員工的溝通和合作行為。乙個持有溝通和合作態度的團隊，成員之間有比較充分的機會互相學習，共享各自的知識和經驗，同時也能夠不斷地引導員工自身的學習和提高。
培訓制度是必不可少的建立員工培訓制度，是營建學習型團隊行之有效的手段之一。技術的發展和市場的變化要求企業員工不斷地學習新的知識和技能，否則就不能適應市場的變化，甚至不能勝任工作。一些大企業紛紛把企業培訓看作是提高企業競爭力的重要手段，甚至專門建立了企業大學來培訓自己的員工。有沒有培訓制度已經成為員工選擇就業崗位的一項重要條件，企業也把培訓機會作為工資之外的一種回報手段。對於乙個學習型的團隊來說，企業培訓並不是由於技術和經營上的落後才進行的，企業培訓已經成為持續不斷地學習和創新的手段和工具。企業培訓不僅包括技術和業務培訓、知識和技能培訓，更包括企業精神和文化的傳遞與傳播。特別是對於新進入團隊的員工，這些培訓是必不可少的。團隊的培訓可以融合在業務運營和公司活動之中，形式可以多種多樣。培訓必須講求效果，當然這並不是說非要有什麼形式的考試不可。團隊員工的培訓必須是有計畫的、普遍的，不能是隨機的，那樣會挫傷員工學習的積極性，並且損害企業的溝通交流氛圍，最終破壞公司的合作文化。
交流成功的經驗處於學習型組織中的成員，總是能夠形成一種業務學習和**的氛圍，在這樣的氛圍中成員們能夠積極地參與業務學習，交流成功的經驗，**業務技能和創新。這種氛圍的形成取決於一定的團隊文化之下的行為規範。一般而言，在乙個具有業務利益競爭的環境下，每乙個人都有保守自身業務秘密的本能行為，這是不可避免的，這種情況在銷售部門的各個業務人員身上表現得尤為突出。但是，總有辦法通過劃分業務的範圍和業務分層，來使得團隊成員的競爭非直接化。把團隊成員之間的直接業務競爭限定在一定的範疇之內，可以使得成員之間的交流和溝通成為可能，否則團隊精神就會蕩然無存。另乙個因素是業績考核體系，因為管理層可以制定不同的考績和獎勵方法，從而就有可能通過方法的選擇促使員工選擇協作還是非協作式的行為。有乙個研究案例是這樣的：某公司為了提高銷售人員的推銷策略和銷售技巧，希望業務人員能夠把各自在銷售實踐中的經驗和技巧貢獻出來讓大家分享，便特別設立了每季度一次的銷售方案評獎。具體分為目標客戶選擇、產品展示方案、客戶服務方法、最佳銷售體驗等獎項，每乙個銷售人員都把自己的得意之作做成演示文件參加評獎，最後把所有的方案都匯集起來裝訂成冊，發給大家學習參考。幾個回合下來，這個公司各大區的銷售就取得了突飛猛進的發展，公司也形成了很好的業務學習和**的風氣。原來公司準備組織的業務觀摩，已經演變為業務人員之間經常性的互相交流和切磋。在不同性質的部門，可能需要使用不同的方法和激勵政策，來鼓勵這種業務交流和學習。
以知識管理的觀點來看，學習型團隊首先是能夠對顯性知識進行很好的管理的組織，包括對知識的識別、收集、加工、整理、儲存和利用，同時還包括對隱性知識的挖掘。對隱性知識的挖掘並不是一件簡單的事情，我們需要改變工作和學習習慣，注意培養把成員的體驗和想法以可以共享的方式表達出來，這通常會要求做出記錄形成文件。為了保證對知識的識別和生成紀錄，我們還需要改進我們的業務流程和模式，就像為了搞好客戶關係管理，除了向客戶提供產品和服務，我們還要記錄客戶資訊並整理到資料庫中一樣。這樣做並不困難，但堅持下去，並讓每乙個員工都這樣做卻很不容易。為此，我們需要乙個很好的知識管理和學習交流的平台，可以將其理解為一套制度：一套**填寫和傳遞制度、會議制度、討論制度或者其他形式的制度；也可以把它視為一套計算機軟體系統，或者一套基於知識管理和共享的網路系統；還可以將之理解為一種以知識的生成和共享為核心的工作方式。
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