構建學習型組織
原文見http://www.globrand.com/2009/165444.shtml
作者見解獨特，一針見血
學習型組織並不具有普遍適用性
對學習型組織的認識誤區
學習型組織的內涵不在於按照五項修煉去做就會如何如何，而在於改變固有的思維模式和行為方式：面對問題時，員工不是等、靠、觀望，而是組織為員工提供乙個適宜的環境使他們可以自我積極地尋找問題根源和解決方案；不是只從個人的角度考慮問題，而是在明確任務的目的後盡可能地聯絡全域性等等。學習型組織建設的核心含義在於尋找並提高企業不斷適應變革的能力，在於形成組織的整體思考能力。因此，學習型組織建設的目標不是學習、不是培訓！而是通過學習、培訓等手段提高企業的組織再造能力和競爭準備力。
實現扁平化的基礎
學習型組織盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權，並對產生的結果負責，從而形成扁平化組織結構。但扁平化在實際中的運用怎樣呢？
扁平式管理的真正實現必須解決管理跨度和人員素質這兩個基礎問題。首先，管理跨度不能無限擴大，不同的人能夠管理的幅度相差很大。
其次，團隊成員的整體素質影響著扁平化管理的有效性。在乙個能力參差不齊、認知程度各異的團隊裡，扁平化結構中的充分授權難免會導致控制不力、凝聚力不強、決策執行的質量下降。
學習和變革
要想學習富有成效，企業必須有能力，有意願進行變革
深度變革等於學習
深度變革是將內部的改變和外部的改變結合起來的組織變革，內部變革是人們腦中的價值觀（願望，行為，習慣），外部改變包括程式，戰略，實踐和組織架構
以學習塑造組織變革能力的本質：就是將組織建成這樣乙個的組織：不斷地自我更新，自我創造，和外界變化相互推動引導。也正因其具有一定的生物成長特徵，組織的學習必須自己完成，所有外界都只是提供參考，諮詢公司、專家教授都只是建議提供者，深刻的變化一定是在組織內部產生的，一定是在員工的內心成長起來的。這就是學習型組織的核心。
可採取的步驟
培養鼓勵學習的環境
必須要有時間回顧和分析，構思策略性計畫，研究
顧客需求，評估現行工作制度，開發新產品。如果員工總是被打擾或被催促，他們就很難學習；在壓力很大的情況下，往往無法學習。
打破有形無形的界限，促進想法的交流
界限會阻礙資訊流通，孤立個人和團體。可採用會議、會面、專案小組等方式，跨越組織階級，讓企業與顧客、供貨商鏈結在一起，使新想法能夠流通，也有機會思考不同的觀點。
經理人應建立乙個鼓勵和開放的環境
學習論壇是指一些計畫或活動，設定明確的學習目的，諸如：（1
）策略性回顧，以研究變動的競爭環境，以及公司的產品組合、技術、和市場地位；（2
）制度檢討，也就是檢討跨部門的大型流程。例如出貨體系是否健全；（3
）內部標竿學習報告，用以找出組織內的最佳做法，並做比較；（4
）研究訪問團，派員工拜訪全球的一流組織，深入了解其績效和特殊技能；（5
）舉辦座談會，讓客戶、供貨商分享想法，相互學習。
絆腳石官僚作風 控制
缺乏溝通
領導不力
等級深嚴
診斷評估
學習型組織診斷評估是進行學習型組織建設的基礎。
學習型組織建設主要分為兩個階段來進行：第一階段是根據前期診斷評估的結果，調整組織準備力；第二階段是在組織準備力的基礎上，形成學習型組織的執行機制和保障機制。
學習型組織將何去何從？
借用gartner公司發明的hypecycle，筆者認為學習型組織現在處於hype cycle的頂峰下降階段，最壞的時刻還沒有到來。圖1學習型組織的hypecycle 學習型組織目前面臨很大的問題，但是我們也看到在現有的體系下面，也有一些具有卓識的企業領導對這個新的理念深入領會，並結合本企業的實際情...
如何打造學習型組織
老闆通過三個措施就可以打造打造學習型組織。一，不斷提問。以下是老闆要常問下屬的問題 1，你負責的這個工作屬於哪個流程？這個流程的流程圖是什麼？輸入是什麼？輸出是什麼？誰對這個流程負責？通過哪個指標考核這個流程？2，你所做的這個業務，有哪些地方將來可以改進？目前世界上哪些公司在你的這個崗位上做的最好？...
學習型組織的三大必備要素
面對日益增加的壓力，組織比以往任何時候都更加需要學習，每個企業都必須成為學習型組織。這並不是乙個新概念。20世紀90年代，彼得 聖吉的 第五項修煉 以及其他數不勝數的出版物 研討會和 共同推動了這個概念的盛行。人們因此開始憧憬自己的組織成員在創造 獲取和傳遞知識方面變得很熟練，在思考時具有整體性和系...