面對日益增加的壓力，組織比以往任何時候都更加需要學習，每個企業都必須成為學習型組織。這並不是乙個新概念。20世紀90年代，彼得-聖吉的《第五項修煉》以及其他數不勝數的出版物、研討會和**共同推動了這個概念的盛行。人們因此開始憧憬自己的組織成員在創造、獲取和傳遞知識方面變得很熟練，在思考時具有整體性和系統性，並能幫助公司培養包容心、鼓勵自由討論。這種學習型組織將會比競爭對手更快地適應不可預知的未來。
不可預知性必將與我們如影隨形。然而，學習型組織的理想至今尚未實現。妨礙因素有三點：
第一，關於學習型組織的許多早期**，只不過是歌頌乙個更美好的世界，沒有開出具體藥方。它們只見「森林」而不見「樹木」，管理者搞不清推進步驟的先後順序，提出的建議難以落實。
第二，這個概念針對的是ceo和高管，而不是完成組織關鍵工作的較小部門和單位（unit）的管理者，後者因此無法評估他們管理的團隊學習對整個組織的貢獻。
第三，缺乏評估標準和工具，導致企業在未做深入研究，也未將自己和其他公司進行精確對比之前，就過早地宣布成功或有進展。
學習型組織的構成要素
過去20年來的組織研究揭示了組織學習能力和適應能力的三大必備要素：支援性學習環境、具體的學習流程和方法、有助於強化學習的領導行為。我們將它們稱為學習型組織的構成要素。
構成要素一：支援性學習環境
乙個有利於學習的環境，具有以下四項顯著特徵：
心理安全。為了達到學習的目的，員工不能怕遭到輕視和被排斥，包括在與同事或權威人物意見相左時，提幼稚的問題時，承認錯誤或者提出少數派觀點時。相反，他們必須在對手上的工作表達自己的想法時感到很坦然。
欣賞差異。當人們意識到存在對立觀點時，他們就已經在學習了。了解有關部門未來的不同展望，以及了解不同的世界觀，都具有重要意義——認識到這一點，可以增強組織的活力和動力、激發新思路，防止麻木懶散、放任自流現象的出現。
接受新思想。學習不僅僅是改正錯誤和解決問題，還包括提出全新的方法。組織應該鼓勵員工冒險，去探索新事物。
留出思考時間。有太多的管理者在接受組織評估時，考核指標都是他們工作時間的長短和完成任務的多少。然而，人們如果忙於趕工或者工作壓力過大，分析性和創造性思考的能力就會下降，診斷問題和從經驗中學習的能力也就會因此減退。要形成支援性學習環境，組織就要提供休整時間，並鼓勵人們對組織流程進行細緻的回顧。
構成要素二：具體的學習流程和方法
學習型組織的構建不可能一蹴而就。它產生於一系列的具體步驟和範圍分布很廣的活動中，與企業內的物流、開票、訂單履行和產品開發等流程一樣，需要花費不少心力。學習流程涉及資訊的生成、採集、解讀和傳播，它們包括：為了開發及測試新產品和服務所做的試驗；為了追蹤競爭對手、消費者及科技潮流所收集的情報；為了發現問題和解決問題所做的認真分析和解讀；為了讓新老員工獲得個人發展所進行的教育和培訓。
要想最大程度地發揮知識的作用，必須以系統和明確的方式來分享知識。分享活動可以在個人和團隊之間或者整個組織中進行，而知識的傳遞可以在公司內部橫向或縱向進行。在知識分享的過程中，可以把重點放在公司內部，以提出糾正措施為目的。乙個專案完成後，按照流程規定，有關知識可能要立即接受審核，然後與其他參與類似任務的人分享。知識分享的重點也可以是與外部的交流，例如定期與消費者或者相關領域的專家舉行討論會，就企業的活動或挑戰向他們徵求看法。綜合在一起，這些具體的流程就能確保把重要資訊快速有效地傳遞給需要它們的人。
這類方法最著名的例子也許就是美國陸軍的行動後回顧（after action review）流程，現在廣泛用於諸多企業。它的精髓是在每項任務、專案或關鍵活動結束後進行系統的匯報，它要討論四個簡單的問題：我們最初想做的是什麼？實際上發生的是什麼？為什麼會發生？下次我們要做什麼？（哪些活動要保留？哪些要改善？）在軍隊中，各種經驗與教訓能迅速地上下傳遞，並通過許可**轉移給同級部門。隨後，陸軍作戰經驗教訓學習中心（center for army lessons learned）會把這些結果編撰成書。類似的經驗傳播和彙編對於任何組織來說都必不可少。
構成要素三：有助於強化學習的領導行為
領導者行為對組織的學習起著舉足輕重的影響作用。領導者積極詢問並聆聽員工說話，從而激起對話和辯論，大家就會因此受到鼓舞，樂於學習。如果領導者表示花時間去發現問題、傳播知識、事後做反思性的評估是很重要的，這些活動就很有可能開展得如火如荼。掌權者以自己的行動表示願意接受不同的觀點，員工就會有勇氣提出新想法和新方案。
美國運通公司（american express）前ceo 哈維。戈盧布（harvey golub）因善於教導員工和管理人員而聞名。他極力要求人們主動思考，並且迫使管理人員用創造性的、出人意料的方式來想問題。乙個下屬觀察到，他常常 「從不同的角度了解事情」，以確保人們不會沒有先做仔細審核就採用了某些傳統的方法。戈盧布告訴我們：「我對有正確答案的人興趣不大，我感興趣的是他們思考問題的正確方法。他們使用什麼標準？他們為什麼會那樣想？他們考慮過哪些備選方案？他們有哪些前提假設？他們看問題的立足點是什麼？」他提這些問題並不是為了獲得特定的答案，而是為了推動真正自由開放的討論。
組織學習的三個構成要素互相加強，而且有一定程度的重疊。領導者的行為可以有助於創造和維持支援性學習環境，而這樣的環境又使得管理者和員工能夠更加順利、更加有效地執行具體的學習流程和方法。這些具體流程有助於建立良性迴圈，能夠提供機會讓領導者採用促進學習的工作行為，並促使其他人效法這種行為。
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