人才評估方法的科學性、有效性，以及面試官對方法的選擇和使用，決定了面試效度的高低。面試是企業招聘管理人員的必經環節，我們重點闡述一下當前公認為效度最高的評估方式之一——結構化行為面試。
必須建立適宜面試的環境
多數關於測評方面的理論都強調在面試前要建立乙個輕鬆的談話環境。多數情況下是應該的，但這種說法還不夠嚴謹和完整。只有在候選人緊張或拘謹時，我們才需要建立輕鬆的氛圍。在另一些時候，有的候選人可能過於自信，滔滔不絕，一開場就氣勢非凡。如果面試官對他的專業領域不太懂，則緊張的就不是候選人，而是面試官了。這個時候，我們需要建立面試官權威的職業形象。因此，面試環境必須適宜於雙方溝通，適宜候選人真實地展示個人能力和想法，這種環境必須在面試官的權威和雙方的相互尊重之間取得平衡。
面試必須是結構化的
乙個人是否適合某個特定崗位，是否能做出優異的業績，取決於他的內在素質。特定的崗位有著特定的素質要求。如果我們不能找出這些素質，並以結構化的形式（如結構化的面試**，包括事先確定的考察素質和相應的問題）來規範面試過程，那麼面試中難免偏離主題，甚至南轅北轍。
廣州一家民營企業招聘績效經理，行政人事總監負責面試。該總監來自一家知名的外資企業，專業能力值得信賴，面試過程也非常嚴謹，包括履歷審核、深度行為面試、紙筆測試以及背景調查等。最後選定的人員來自國內一家比較有名的it企業，此人在層層篩選中脫穎而出，在專業能力、職業素養、尋求的發展空間等多個方面與崗位匹配度都很高。
但是，該員工最終還是在3個月內主動離職了。
面試過程的確嚴謹，但有乙個失誤：行政總監是僅僅帶著簡歷面試的——儘管有豐富的經驗，但還是遺漏了兩項重要素質：員工的向上協調能力、自我管理能力（績效管理必須由上而下，要求有很強的執行力）。這兩項能力在規範的企業中要求不太突出，但是在管理水平不夠規範的民營企業就顯得十分必要了。
對素質的定義，不同企業、不同人員有不同的理解，企業如果不能建立起自己的規範的標準（並將之納入結構化面試程式），那麼選人的標準必定千奇百怪。以招聘高層領導崗位為例，很多人認為溝通能力是企業高層人員必須具備的素質，那麼溝通能力具體指什麼呢？一般的回答包括：很好的親和力、表達能力、說服能力。
這些都沒有觸及到問題的實質。無論是在當前最為權威系統的、擁有基於全球優秀經理人的大量資料而建立起來的素質模型庫（麥克里蘭）裡面，還是一些全球領先企業的領導力模型裡面，都沒有出現溝通能力這一項，取而代之的是影響力。其中影響力的定義由低到高一般分為4～5個層次，最高層次的定義是：通過利用第三方權威等多種複雜策略，或幕後操控的手段，促使他人接受自己的價值觀或目標。而所謂的「很好的親和力、表達能力、說服能力」，僅屬於影響力定義的最低層級。不難想像，一般企業基於這些對素質的不當定義之上的面試，效度低下當然是情理中的事了。
基於行為訪談的面試
面試最重要的一條原則就是：過去的行為是對未來績效的最好**。而人的內在素質最真實的體現就在日常行為中。
具體來說，行為事件面試法是通過一系列結構化的問題，如「這件事情發生在什麼時候？當時的情形是怎樣的」、「你當時是怎樣思考的？」、「為此你採取了什麼措施來解決這個問題？」，「最後的結果是什麼」等，收集應聘人員在代表性事件中的具體行為和心理活動的詳細資訊。基於應聘人員對以往工作事件的描述及面試人的追問，一些相同模式的行為，會集中顯示出候選人的某些素質，並以此推測其在今後工作中的行為表現。
為了確保評估的準確性，我們必須收集多個角度、多個事件（3～5個以上）的行為表現，用來推斷乙個人的某項素質，否則，評估還是會存在有失偏頗的風險。要解決企業選拔人才的低效度問題，建立起結構化行為面試的有關標準、方法和流程，是企業準確獲得關鍵人才的必由之路。
管理人員的有效面試 結構化面試
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中層管理人員應具備的素質
麥肯錫公司的一項調查表明 有的公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在於高階管理者，而在於一批具有改革才能的中層管理者和專業人才。可見中層管理人員在企業中起中流砥柱的作用，他們不同於一般員工，他們的素質高低，在很大程度上影響一般員工的職業行為。甚至關係企業發展的成敗，因此對中層管理者...
關於結構化面試
作為面試官,一直以來,面試都存在一些問題 1.如何在適當的時間打斷,維持自己的節奏。2.怎麼讓參試人員發揮出應有的水平。3.怎麼去了解參試人員能否勝任競聘的崗位。參與金牌面試官的培訓,老師介紹了結構化面試和無領導小組討論。先說說兩種面試方法的步驟 1.結構化面試 基於選拔性素質模型 1 構建選拔性素...