最近有朋友與我**了軟體基層技術管理工作方面的話題，藉此從動機和方法兩方面談談我的看法。
動機
要做好基層技術管理工作，首先要確保自己有良好的動機，即明白自己為何要走上技術管理崗位。做管理的根本是為了獲得權力，但獲得權力的動機卻存在很大的差別。
第一種單純是為了利己。有相當數量的人往技術管理崗位「擠」，是為了獲得以後在工作中可以少做或挑做工作內容的權力；也有的人是為了更快、更多地獲得公司動向的資訊，以體現「領導」的「與眾不同」；還有人是為了更高的薪資。
第二種是為了通過利他實現利已，是一種共贏的思想。這類人對技術工作有著自認為清晰的看法，相信自己能帶領團隊走得更好，獲得權力是為了更好地調配團隊資源和實施自己的技術想法。顯然，實施想法的過程也是提高自己的過程。
如果走上技術管理崗位完全是第一種動機使然那就麻煩了，這類人說到底根本不相信或敬畏技術的博大精深，容易錯誤地以為「關係才是一切」，甚至玩弄「欺下瞞上」的伎倆。很難獲得團隊成員的認可與尊重，要帶好團隊沒有成功的可能（什麼是成功？）。
與之不同的是，持有第二種動機的人在工作中總會表現出積極的行為並被團隊成員感知，其開展團隊工作更容易獲得認可與支援。
我曾在多篇文章中指出，技術管理者對技術需要有很好的敏感度，否則很難做好技術管理工作，很容易將「技術管理」變成只有「管理」。以中國目前的國情來看，不少人是在做技術工作不到8年就走上技術管理崗位的，也就是說在他的「學習**期」（參見《走技術線，還是技術管理線？》）、還沒有建立自己對軟體技術的認識之前就走上了管理崗位，之後的道路更多的是「身不由已」（個中緣由讀者自己去想），最後落得「技術」與「管理」兩不是。
方法
以身作則。技術管理包含人員招聘、績效制定與考核、團隊激勵等內容，因而需要很多方法，但就帶領團隊來看最為重要的方法是以身作則。如果你是以前面的第二種動機走上管理崗位的，那很可能比其他團隊成員看得遠、能力也更強。在這種情形下，通過帶頭實踐能取得很好的管理效果，這種方法給團隊乙個很明確的訊號：我是這麼做的，希望大家也跟著。與以身作則不同的是，另一種技術管理者一上台就制定這樣、那樣的規範，但卻將自己排除在「被規範」之列，這種命令、特權式的做法很難博得其他團隊成員的理解與支援。想一想，如果自己都寫不出一篇象樣的技術文件，又如何要求其他團隊成員去寫呢？如果他問你一聲「請給我乙個好文件的示例」你又如何是好？如果你覺得自己的團隊很「熊」，那問題多半出在你身上。「將熊，熊一窩！」
承擔責任。
責任是團隊管理的基石，乙個不講責任的團隊只能是烏合之眾。你千萬不要將按時完成工作當作是自己技術管理工作的唯一責任，另乙個更為重要的責任是培養團隊技能。只有團隊的技能逐步提高，你對團隊工作的掌控能力才會更好，團隊技能的長期缺失是無論採用怎樣的管理技巧都無法彌補的。強調責任還應在團隊成員身上加以落實，不斷倡導對於所承諾的事應努力達成，形成一種務實的團隊作風。請記住，責任重於「面子」，不重視責任就是犧牲團隊每乙個人的利益，無人能逃！
委以信任。即便你的技術能力很好，能力所能及地規劃好技術工作，但仍應重視對團隊成員委以信任，即便知道他們會犯錯。你的能力也是在犯錯中成長的，只要將風險控制在自己可承受的範圍內，犯錯意味著成長！你的信任是有回報的，信任是有「速度」的！
高效開會。我發現不少技術管理者有開長會的毛病，有的將開會當作是「team building」，或者同樣的問題一遍又一遍地「炒」。開長會通常是團隊責任缺失的一種表現、是集體無能的反映、是一種「合理」與奢侈的浪費。
我以為，一旦缺失這裡所談到的這些方法，無論學多少管理知識都做不好基層技術管理。我堅信！
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