近來有同事在備考資訊系統專案管理師，**不知道應該怎麼準備，怎麼寫。我想講得再多還不如給他們一篇真實的**。下邊是我幾年前考試時寫的一篇**，供需要的朋友們參考！
論大型專案的整體管理
摘要：2023年，我作為乙方的專案經理，參與了某省電網公司電力營銷系統的建設。作為該公司近年來重點建設的大型資訊化專案，不但要求建成先進的資訊系統，還要通過該項目的實施，推動全省電力營銷體系的管理規範、業務流程和應用系統的統一，徹底解決偏遠縣市無資訊系統的歷史。電力營銷系統的主要功能包括業務擴充管理，抄表管理，電量及電費管理，電能計量管理、線損管理、輔助決策管理等10部分。
由於專案規模大，參與單位眾多，業務流傳複雜，且各單位原有部分業務流程不統一，難於整合等原因，為專案的整體管理帶來了極大的挑戰，但通過周密的計畫，嚴格的監控等措施，專案最終順利的按計畫完成，得到客戶的肯定。本文將結合作者工作的實踐，以電力營銷系統建設為例，對大型專案的整體管理進行討論，主要內容包括大型專案管理計畫的編制，指導與監控大型專案計畫的執行，以及大型專案的整體變更控制等。
正文：
一、專案情況介紹
2023年，我所在的公司承接了某省電網公司電力營銷系統一體化建設任務。該公司下屬共有近20多個地市供電局，各地市供電局下又有數量不等的縣級供電局，共60多個。之前各市供電局分別根據管理和業務需要，建有各自的電力營銷系統，但是由於是不同的廠家建設的，所以有c/s結構的，也有b/s結構的，系統複查程度，資料結構都不相同。而60多個縣級供電局，大部分沒有資訊系統，都使用手工操作。為了規範管理，統一業務流程，提高決策和監管能力，該公司決定統一全省營銷管理資訊系統。
通過招投標，我公司承接了該專案。該專案作為該公司近年來重點建設的大型資訊化專案，不但要求建成先進的應用系統，將電力營銷管理過程中的基本業務、營銷資料全部納入資訊系統進行管理；還要通過該項目的實施，推動全省電力營銷體系的管理規範、業務流程、資料結構和應用系統的統一，徹底解決偏遠縣市無資訊系統，使用手工操作的歷史。
該專案建成的系統涵蓋了電力營銷體系的整個過程，主要功能包括業務擴充管理、抄表管理、電價、電量及電費管理、電能計量管理、用電檢查管理、線損管理、購電管理、輔助決策管理、工作質量管理、客戶管理（呼叫中心）等。系統採用的是b/s的三層結構，使用了主流的web應用架構struts和ejb。應用伺服器選用的是weblogic，資料庫採用的是oracle 10g。
由於有過類似專案的成功開發經驗，所以我被任命為該大型專案的專案經理，負責專案的全面協調和管理工作。
二、大型專案的整體管理過程
大型專案整體管理是從整體的、全域性的觀點出發，通過有機地協調專案進度、質量、範圍、資源等各要素，對專案管理計畫的執行進行指導、控制，並在相互影響的各具體目標中進行協調和選擇，盡可能的消除各單項管理的侷限性，從而最大限度的滿足專案關係人需要和期望的目標。
具體的說，我是按照如下方法來完成電力營銷系統建設專案的整體管理的：
1、 制定大型專案管理計畫
管理活動的乙個最基本的原則就是任何工作開展前都要制定計畫，大型專案的整體管理也不例外。大型專案管理計畫是根據專案的目標，對專案實施過程中的各項活動進行周密的安排。
根據大型專案的特點，本專案我採用了分級分工管理的模式，在啟動階段我就按照工作型別設定了相應的工作小組，包括軟體開發小組，資料轉換小組，現場實施小組等，並在此基礎上成立了專案管理團隊。
由於大型專案都是多工多目標，所以明確專案的目標及其各目標的優先順序，將直接關係專案的成敗。所以在專案初期，我就組織我的團隊，對專案整體目標、階段目標進行了分析。結合分析結果和專案的特點，我們為專案選擇了迭代生命週期模型，並將專案的整體目標分解到各迭代週期的各個階段中。
在相應的準備工作都完成後，我們就開始編寫專案管理計畫。在編寫的過程中我們參考公司epg提供的通用專案管理計畫模板，並根據大型專案的特點對模板進行修改。最終我們的專案管理計畫主要包括專案介紹，專案目標、專案組織結構，範圍管理計畫、質量管理計畫、進度管理計畫、變更管理計畫等各類子計畫。在專案管理計畫編制完成後，我要求各小組根據專案管理計畫和各自工作內容，編制了更為詳細的小組工作計畫，以此作為各小組管理的基準。
專案管理計畫在公司內部通過評審後，就提交給省電網公司，由省電網公司組織了相關專案關係人再次對專案管理計畫進行了評審、修訂，最終各方就該計畫內容達成了共識。
大型專案計畫的編制過程是乙個漸進明晰、逐步細化的過程，並不是一勞永逸，在專案的運作過程中，由於客戶需求的變動等原因，專案管理計畫也進行過調整，但是每次專案管理計畫的更新和修訂，都是嚴格按照整體變更控制流傳進行的。
2、 大型專案計畫的執行與監控
大型專案的監督與控制的目的是提供對專案進展的理解，從而在專案出現明顯偏離計畫的時候能及時採取適當的糾正措施。
設定里程碑和監控點來對專案整體情況進行監控是大型專案有效且重要的監控方法。根據電力營銷系統建設週期長，推廣範圍廣，業務複查等特點，我們為專案設定了里程碑，在每個里程碑中，又分別為各小組設定了監控點，並設立了相應的目標。比如，在第一里程碑，開發組的任務，是完成電費管理，業務擴充管理，電能計量管理模組的開發，在第一里程碑中還為開發小組還設定了需求、設計、編碼、測試4個監控點。每到乙個里程碑或監控點，都嚴格對輸出成果和工作績效進評估，確保階段或里程碑目標達成後，才執行進入下一階段的工作。
就大型專案而言，光有里程碑和監控點的控制是不夠的，還需要對專案的日常工作進行指導、管理和監控，才能真正做到事前有預防，事中有監控，事後有評審。
重視事前預防工作。每乙個階段或里程碑開始之前，我們會組織相關人員對公司知識庫中以往的類似活動的經驗教訓進行學習，並使用公司epg提供的《常見問題檢查表》，查詢專案可能發生或存在的問題。最明顯的乙個例子是，在需求分析結束後，我們在學習歷史經驗教訓時，發現公司曾經有專案與銀行做介面時，銀行不是很配合，最終導致專案延期。而我們系統，電費的收取，均採用銀行代扣的形式，並且需要同4大銀行、郵政和農村信用社做介面，所以出現分析的可能性非常高。經過內部討論，我們確定提前啟動與銀行介面方案的討論和開發，最後事實證明，我們的選擇是明智的。
因為事前預防不可能規避所有的問題，所以還需要對專案日常的工作進行指導和管理，在本專案中，關鍵工作我們每週監控一次，非關鍵工作，至少每半月監控一次。我採用方法有：定期收集績效資訊與專案管理計畫進行比較；定期召開專案進展匯報會，閱讀小組週報等；建立度量規程，設定度量管理員，對專案活動進行度量分析。在專案執行過程中，通過事中控制的方式，及時發現和糾正大量的問題，成功的避免由於子過程的異常，導致專案整體計畫的變更。
3、 大型專案的整體變更控制
儘管在專案運作過程中進行了周密的計畫、嚴格監督與控制，規避了大量的變更出現，但如前所述，該項目的複雜程度高、涉及範圍廣、實施周期長，所以變更是在所難免的，但所有的變更我們始終堅持通過變更管理流程進行，並取得了明顯的成效。比如根據經驗，需求的頻繁變更，將導致專案成本、進度的變更，最終導致專案整體計畫的變更。而本專案由於，各地市供電局部分管理規範和業務流程不統一，雖然經過了需求階段的整合，但是還是收到了大量的需求變更申請，但由於提前預估到該情況的出現，我們在專案管理計畫中就制定了嚴格的變更管理流程，並成立了由省、市供電局業務專家和我公司人員組成的ccb（變更控制委員會）。所有需求變更都要求嚴格按照變更申請、變更評估、變更決策、變更實施、變更驗證、溝通存檔的過程進行，最終我們成功的對地市供電局業務進行引導，多次拒絕了不合理的需求變更，成功的避免因為需求蔓延導致的專案整體變更。
三、總結
在該專案之前，我雖然已經負責過近10個專案的管理工作，但當被安排擔任該項目的專案經理時，還是感覺到了較大的挑戰，因為專案規模大，業務流傳複雜，參與單位眾多，業務流程混亂，且難於整合，大部分縣級供電局，資訊化水平低等，為專案的成功帶來了很大的不確定性，但在專案整個生命週期內，通過周密的計畫，嚴格的監督控制，科學的將進度、質量、資源等專案各組成要素有機地結合在一起，成功的對專案進行了整體管理，使用專案順利的完成，並在2023年6月全部通過驗收，投入生產執行，目前執行穩定，得到了客戶的肯定。
大型專案的特點
二 高併發 三 集群 四 海量資料 將專案按照特定的規則拆分成多個子專案，分開來發布一般在大型專案中使用使用傳統專案 單個專案 開發時，如果其中乙個功能模組出現問題，可能會影響到整個專案的使用。為了解決這種問題，使用了分布式，將專案的功能模組在架構層級松耦合分布式主要有兩種拆分方式 垂直拆分和水平拆...
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