《馬化騰致合作夥伴的一封信》
我很尊敬的企業家前輩任正非也曾經從這個角度有深入思考，並且寫過《管理的灰度》，他所提倡的灰度，主要是內部管理上的妥協和寬容。但是我想，在網際網路時代，產品創新和企業管理的灰度更意味著時刻保持靈活性，時刻貼近千變萬化的使用者需求，並隨趨勢潮流而變。
那麼，怎樣找到最恰當的灰度，而不是在錯誤的道路上越跑越遠？既能保持企業的正常有效運轉，又讓創新有乙個靈活的環境；既讓創新不被扼殺，又不會走進創新的死胡同。這就需要我們在快速變化中找到最合適的平衡點。網際網路是乙個開放交融、瞬息萬變的大生態，企業作為網際網路生態裡面的物種，需要像自然界的生物一樣，各個方面都具有與生態系統匯接、和諧、共生的特性。
分別是：需求度、速度、靈活度、冗餘度、開放協作度、創新度、進化度。
需求度：使用者需求是產品核心，產品對需求的體現程度，就是企業被生態所需要的程度
大家可能認為說使用者有點老生常談，但我之所以在不同場合都反覆強調這一點，是因為最簡單的東西恰恰是做起來最難的事情。
產品研發中最容易犯的乙個錯誤是：研發者往往對自己挖空心思創造出來的產品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。好的產品是有靈魂的，優美的設計、技術、運營都能體現背後的理念。有時候開發者設計產品時總覺得越厲害越好，但好產品其實不需要所謂特別厲害的設計或者什麼，因為覺得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害，但使用者不需要的東西，那就是捨本逐末了。
我想強調的是，在研究使用者需求上沒有什麼捷徑可以走，不要以為自己可以想當然地猜測使用者習慣。比如有些自認為定位於低端使用者的產品，想都不想就濫用**頭像和一些花哨的頁面裝飾，以為這樣就是滿足了使用者需求；自認為定位於高階使用者的產品，又喜歡自命清高。其實，這些都是不尊重使用者、不以使用者為核心的體現。我相信使用者群有客觀差異，但沒有所謂高低端之分。不管什麼年齡和背景，所有人都喜歡清晰、簡單、自然、好用的設計和產品，這是人對美最自然的感受和追求。
現在的網際網路產品已經不是早年的單機軟體，更像一種服務，所以要求設計者和開發者有很強的使用者感。一定要一邊做自己產品的忠實使用者，一邊把自己的觸角伸到其他使用者當中，去感受他們真實的聲音。只有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。
速度：快速實現單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產品在生態中存在發展的根本
我們經常會看到這樣幾種現象：
有些人一上來就把攤子鋪得很大、恨不得面面俱到地布好局；
有些人習慣於追求完美，總要把產品反覆打磨到自認為盡善盡美才推出來；
有些人心裡很清楚創新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費。
這些做法在實踐中經常沒有太好的結果，因為市場從來不是乙個耐心的等待者。在市場競爭中，乙個好的產品往往是從不完美開始的。同時，千萬不要以為，先進入市場就可以安枕無憂。我相信，在網際網路時代，誰也不比誰傻5秒鐘。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨時有可能被他們突破。
我的建議就是「小步快跑，快速迭代」。也許每一次產品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產品感覺了。
所以，這裡講創新的灰度，首先就是要為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。
靈活度：敏捷企業、快速迭代產品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要
冗餘度：容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭內部試錯，不嘗試失敗就沒有成功
僅僅做到這一點還不夠。實際上，在產品研發過程中，我們還會有乙個困惑：自己做的這個產品萬一失敗了怎麼辦？
開放協作度：最大程度地擴充套件協作，網際網路很多惡性競爭都可以轉向協作型創新
網際網路的乙個美妙之處就在於，把更多人更大範圍地捲入協作。我們也可以感受到，越多人參與，網路的價值就越大，使用者需求越能得到滿足，每乙個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。所以，適當的灰度還意味著，在聚焦於自己核心價值的同時，盡量深化和擴大社會化協作。
對創業者來說，如何利用好平台開展協作，是乙個值得深思的問題。以前做網際網路產品，使用者要乙個乙個地累積，程式、資料庫、設計等經驗技巧都要從頭摸索。但平台創業的趨勢出現之後，大平台承擔起基礎設施建設的責任，創業的成本和負擔隨之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創新上來。
在這種新的思路下，網際網路的很多惡性競爭都可以轉向協作型創新。利用平台已有的優勢，廣泛進行合作夥伴間橫向或者縱向的合作，將是灰度創新中乙個重要的方向。
進化度：構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織能力
這一年來，我也在越來越多地思考乙個問題：乙個企業該以什麼樣的型態去構建它的組織？什麼樣的組織，決定了它能容忍什麼樣的創新灰度。
進化度，實質就是乙個企業的文化、dna、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修復、自我淨化的能力。
我想舉乙個柯達的例子。很多人都知道柯達是膠片影像業的巨頭，但鮮為人知的是，它也是數位相機的發明者。然而，這個掘了膠片影像業墳墓、讓眾多企業迅速發展壯大的發明，在柯達卻被束之高閣了。
為什麼？我認為是組織的僵化。在傳統機械型組織裡，乙個「異端」的創新，很難獲得足夠的資源和支援，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相衝突而被排斥，因為企業追求精準、控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。這種狀況，很像生物學所講的「綠色沙漠」——在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差。
要想改變它，唯有構建乙個新的組織型態，所以我傾向於生物型組織。那些真正有活力的生態系統，外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是複雜系統進化過程中必須的生物多樣性。
創新度：創新並非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產物。
創意、研發其實不是創新的源頭。如果乙個企業已經成為生態型企業，開放協作度、進化度、冗餘度、速度、需求度都比較高，創新就會從灰度空間源源不斷湧出。從這個意義上講，創新不是原因，而是結果；創新不是源頭，而是產物。企業要做的，是創造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實和未來的土壤、生態充滿可能性、多樣性。這就是灰度的生存空間。
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