責任驅動型團隊內部所有成員的職責都很明確，團隊在完成工作時，表現出的就是分工協作，各司其職，團隊氣氛輕鬆和諧，很少或幾乎沒有內耗，是較高階的團隊組織管理形態。
與責任驅動型團隊相對應的是事情驅動型團隊，這樣的團隊雖然每個成員名義上都有自己的職責，但實際上是非常不清晰的，在具體工作到來時，輕鬆的活兒搶著幹，吃苦受累的工作躲著幹，事情乾成了都搶功，事情幹砸了都撇清自己的責任，團隊氣氛即使表面一團和氣，實際上非常壓抑，拉幫結派成風，內耗嚴重。
要把乙個團隊打造成責任驅動型團隊，我覺得在團隊管理中，應當貫徹如下幾個原則。
原則1 每個責任都有人負責；每個責任都只有乙個人負責
團隊承擔的所有責任，應當都能找到具體負責的人，團隊所有人承擔的責任之和，就是團隊在組織內部承擔的責任。
乙個責任，只能乙個人承擔，多於乙個人的話，就無法考核了；無法考核，激勵就很難公平；激勵不公平，就有人不滿；有人不滿，意味著存在內耗隱患。
那有人問，乙份文件，需要三個人協作完成，這種情況怎麼辦？答曰：寫文件是一件事情，這件事情可以分為若干責任，比如技術部分章節需要研發部門承擔、公司基本情況部分章節需要行政部門承擔、產品市場部分章節需要市場產品部門承擔、文件排版可能由文員承擔、文件最終審核由總經理負責。通過把一件事情分為若干責任，然後指定專人負責，這就是責任驅動的管理精髓。
原則2 權責利、義務、能力和崗位名稱要匹配
權責利要統一很多人都知道，但是在責任驅動型團隊中，強調的是六要素匹配，即權責利、義務、能力和崗位。
權，即權力，從做事的角度，權力意即可調動的資源。權力所以大家都喜歡，是因為理論上責任應當和利益相統一，但現實是權力和利益相統一，有了權，就意味著掌握了利益。
責，即責任。承擔責任意味著付出，責任沒負好，後果很嚴重，責任承擔好了，那是應該的，所以，從人性趨利避害的角度看，很多人逃避責任是完全可以理解的。但是，如果在讓人承擔責任的同時，還賦予他完成責任所需的權力的話，責任就會變成很多人眼中的好東西，所以，團隊中形成有權必擔責的文化是組建責任驅動型團隊的關鍵。
利，即利益。前面說了，利益不應當和權力統一，而應當和責任統一。在「權責利」 中，責任是橋梁，一頭是權力，一頭是利益，權力和利益通過責任才能統一，如果不談責任，只談權力和利益的話，那就是組織最大的腐敗。
義務要和權責利匹配是我自己的思考。義務要和權力相對應，領導有分配下屬工作的權力，那麼領導就有在大家都執行正確的情況下團隊從勝利走向勝利的義務。員工有服從的義務，於是員工也有遇到困難應該得到幫助的權力。現實中，團隊領導者使用權力多數都得心應手，但是卻容易忽視自己應該盡到的義務，想權力的時候多，想義務的時候少，這樣要做到責任驅動，我看不容易。
能力要和權責利匹配，沒有一定的能力，如何承擔起責任？這個不必多說。
最後就是崗位。如果把權責利比做「實」或者「利」的話，那麼崗位的頭銜就是所謂的「名」，孔子是十分重視名的作用的，所謂名不正則言不順，承擔什麼責任，就該得到什麼頭銜，這點也非常重要。
原則3 別人的責任，不要擅自去承擔，這叫不越權；發現事情來臨時，一旦發現有責任事先未明確分配，則應當先主動承擔，後再和領導請示明確該責任的承擔人，這叫有擔待
要貫徹這條原則，團隊應當做到每個成員都了解彼此承擔的責任。
不越權是一條很重要的團隊組織紀律，它隱含的意思是每個人最重要的是做好自己的事情。而有擔待的含義是團隊中的每個人對團隊完成工作的結果都負有責任，因為當存在未明確分配的責任時，意味著即使團隊每個人都做好了自己的事情，最後的結果也可能很糟糕，這時候誰第乙個發現，誰先承擔起來，有點類似有些服務型企業的「首問負責制」的意思。
原則4 幫助原則
我們鼓勵這樣的幫助方式：當你看到別人需要幫助，或當你收到別人的幫助請求時，你在確保不耽誤自己履職的情況下，給予了他人幫助。
我們強烈反對這樣的幫助方式：你幫助了別人，結果自己的責任沒承擔好。
我們強烈反對任何人幫別人發起幫助請求，我們的原則是，誰的履職有困難，誰自己請求幫助，而不是他的「保姆」去幫他喊「救命」。
不是你下屬的幫助請求，你有拒絕幫助的權力，沒有人可以責怪你。當然，你也可以幫助他，在這種情況下，你收穫的是你同事的友誼和感激，他也許會在某一天回報你今天的幫助，但是，從團隊的角度，你應該不會得到相應責任的獎勵，那個責任屬於得到你幫助的人，至於他是否把那個獎勵給你，那是他的權力，團隊不能代替他做這樣的決定。
原則5 分歧處理原則
如果你覺得你的同事做得不對，請當面告訴他你的建議，而不是背後去告訴他的上級。
好的建議，應當給出相應的理由和依據，即你要告訴你的同事，你為什麼要這樣建議。沒有依據或者理由本身不充分，這樣的建議即使正確，我們放棄了也不會後悔，相反，感到遺憾的人應該是提出建議者——最難的是正確的建議，但你掌握了，卻沒被接受，很遺憾，不是嗎？
你的正確建議沒被同事接受，而最後事情搞砸了，那麼你的同事現在除了搞砸事情這一責任外，還多了一頂不能虛心接受正確意見的帽子，這對他今後在組織中的成長一定是不利的。
如果事關重大，你就不應當輕易放棄自己的建議，因為，團隊存在的目的是為了完成工作，而不是為了證明某個同事不足以完成某件事。這時候，你可以向同事的直接領導反映，如果還不能解決分歧，則應當把官司一直打到此責任的團隊最高負責人，由他最後拍板，因為，他是最終責任人，在他前面，所有不同意見都只是建議！這是他的權力，他也將承擔自己決策的後果！
原則6 衛兵原則
衛兵的職責是確保每個通行者都有通行證，他的權力是阻止沒有通行證的人通行。所謂的衛兵原則是，衛兵的上級領導有擼掉衛兵的權力，但是他沒有權力干涉衛兵履職，即要求衛兵放行乙個沒有通行證的人。
這個原則是對領導權力的極大制約，爭議很大，很多領導都不願意遵守這個原則，理由可以有很多，都很冠冕堂皇，但我覺得從團隊長遠的發展看，領導是不應該享受所謂「例外論」的，因為管理是有成本的，多一條管理原則，團隊必然要多承擔一條原則的成本，「領導例外論」的成本很高，但團隊整體收益卻很低，不划算！
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