組建優秀的團隊
-實現目標的開始
<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />
jack zhai
「霸王理論」中不僅樹立了團隊共同的目標，而且要求組建優秀的團隊。看過
<
三國演義
>
的人都很羨慕劉備在「無兵無地」的條件下就組建了戰鬥力一流的團隊，另求賢若渴的曹操、孫權都自愧不如。在劉備兵敗徐州的時候，劉備乙個人投了袁紹
(典型的先顧自己，連家人朋友都不要了
)，而他的團隊呢？關羽降漢不降曹，任曹操百般厚愛也沒有改變他隨時投奔劉備的決心，哪個君主不希望自己的將領這樣對自己呢？張飛也不含糊，隱身草莽、忠心不貳；另人感動的是「常勝將軍」趙雲也是在這個時候加入到劉備的團隊。後來文有徐庶、諸葛亮、龐統相繼來到，武有黃忠、馬超加盟，劉備霸業開始。
可以說劉備組建的團隊相當優秀，人才濟濟，在復興漢業的大旗下，很快就搶荊州，出西川、戰漢中，成就了三分天下地位。
組建團隊在很大程度上取決於領導者的個人魅力，三國中曹操自身的能力很強，團隊的人才盡為其所用，官渡許攸獻計破袁紹，郭嘉臨死定遼東，並且呂布、袁紹的優秀將領盡為其用，曹操的團隊組建憑藉的是自己的能力。孫權屬於繼承江山的守業高手，自己無文無武，卻敢於在關鍵的時候敢於啟用新人、善用能人。赤壁大戰用周瑜，破劉備用陸遜，看人都非常之準，並且對能力高、低的人都能區別使用，使得江東穩定繁榮。孫權的團隊是憑藉江東優秀的人才選用氛圍長期不衰。劉備自身能力弱，卻組建了能力最強的團隊，文武基本都是最強的，所以劉備在駕御人才上堪稱一流。
組建團隊最大的忌諱是「武大郎開店」，因為團隊的優秀與否最重要的標誌是看它：是否可以吸納一流的人才，能力強的願意為團隊盡忠，能力弱的願意為團隊擔風險。那麼如何組建一支優秀的團隊呢？規則是關鍵的，「鐵打的營盤，流水的兵」，兵是外流還是內流，讓兵有同屬感是很重要的。下面我們總結了一些團隊組建的要點：
1、 責權明晰
有人的地方就有爭鬥，世界上只有兩個人的時候，更多的不是團結，可能是吵架，其原因是人的思維都是從自己為出發點的
(人是本性
)，觀點的差異，使得沒有外部困難的時候就會內部爭鬥。而平息差異，步調統一的辦法就是責權明晰。
責權明晰就是明確大家一起做事的規則，定好了規則，關注點是「比賽」的輸贏，團隊才會一致對外，勁使向乙個方向，團隊才有戰鬥力。若規則是模糊的，在一條船上，誰是舵手，誰是船員都不清楚，分工混亂，時間一長，人心思變，團隊內部就會混亂。
人人都明白乙個道理，就是大家要想一起行船，就要分工明確，船長都想做，但只能有乙個人，合理使用大家的才能，船才可以把大家帶到目的地。所謂團隊的組織者就是這個「分配」工作的主角，怎樣讓大家信服，心甘情願地在本職崗位上盡職盡責？每個人都覺得「公平」，覺得自己的付出是對未來的投資，是有希望的努力。
責與權的管理就是企業的「規則」，規則要穩定，才能保證「運動員」的有續競爭，不知道怎樣算贏的比賽對運動員是沒有吸引力的；但規則也要適應社會的發展、環境的變化，規則的調整一定是向著適合人本性的方向發展，所謂工具越用越順手，規則越磨越完善。
2、 好進好出
企業不是軍隊，雖然有生活的壓力，但沒有生命的擔憂。員工來去的自由是不容改變的。也就說當員工覺得沒有「希望」時，他一定會籌畫離開的打算。與其走是不可強制的，不如乾脆敞開來去的大門。員工看到沒有離開的困難，也就不會在離開的問題上過多地花時間了。當然，所謂好進好出，不是說就是辦理手續的簡單，而是員工在企業的利益可以隨時兌現，沒有損失的離開才是好出的體現。
很多國有企業早年都要員工，尤其是新員工籤幾年的合同，早離開還要交給單位違約金，但是大部分企業沒有留住人才，因為真有才的，這點錢也不是很在意，沒有才的離開了也不一定有好的地方。若乙個員工認為離開企業的成本很高，可能一旦有機會離開，即使不是很好，也會離開，因為機會是不等人的。
而有些企業則選擇另外的方式，比如華為、港灣，在沒有上市的情況下，全員持股的方式吸引了大批優秀的人才加盟，同時還有乙個規定，員工離開公司的時候，公司按當年公布的**回購股份與期權，讓員工沒有因為離開公司而損失，當然也為後來的員工獲得股份的機會，從而吸引了更多的人才。所謂好進好出，沒有了後顧之憂，向前衝的動力才會更大。
3、 文化永恆，企業長存
所謂好的企業規則，可以不斷地吸引更多的人才為企業效力，時間長了，也就形成了企業的文化。很多上百年的企業在評說自己的時候，都不約而同地提到了「企業文化」的建設，因為任何人的生命都是有一定時間的，但文化是可以永恆的。其實這個企業文化就是企業制定的行事規則，員工覺得這個規則好，有安全感、有歸屬感，在企業中有「家」一樣的感覺，這就是「文化」的魅力。日本在二戰後很多企業迅速崛起，雖然有環境、技術各方面的因素，其大家族式的企業管理也有東方管理者特有的企業魅力，乙個給企業兢兢業業看大門的老員工也可能獲得企業高管一樣的企業尊重，這對於眾多的「普通人」來講，離開企業就意味著離開「家」一樣，你認為他會放棄嗎？
既然是好的規則，就不應該經常地變，因為變的本身就給人以不安全感。當然，隨著時代的發展做區域性的調整是無可厚非的，但變化要慎重，要反覆論證，你什麼時候發現文化的改變是可以朝令夕改的？因為規則不是賽事，規則沒有時間特性，而賽事有時間性。
很多公司為了突出企業對市場的適應能力，經常改變團隊的組織結構，每變一次，就涉及團隊的組建、磨合，以及利益的再分配與人事的調整，尤其是正在上公升的銷售人員，每次都為自己今年能有多少獎金而要花大段的時間思考、交流，因為心裡沒底。人沒有穩定感，過了今年，明年都是未知的，不是可預知的，那麼誰會有可能做長期的規劃與投入呢？
企業也不的總不變的，組織架構也要適應市場變化的需求，但變化的時機應該根據企業的近期目標的變化來選擇，架構變，但分配的原則不變，做事的規則不變，也就是所謂的文化是不變的。乙個企業能精練出自己長期不變的「文化」，企業也就可以長存。
4、 多講老闆奉獻，少讓員工加班
很多老闆因為創業的辛苦，所以都希望員工也能與自己一樣地為企業「無私」奉獻，甚至認為只有拼命加班的才是優秀的員工。其實老闆忽視了乙個立場問題，即使全員持股的企業，也不可能讓所有的員工都有老闆的感覺，
(若都有老闆的感覺，企業也要混亂
)。企業發展了，老闆的受益是無庸質疑的，但員工是否一定都能受益還需要很多因素的決定，這一點不用說的是口頭的許諾，就是書面的合同也一樣，因為是合同就有有效期限的，不能無限期的。員工與企業的目標相同，也是乙個階段時間的，一般不會是永遠的，除非你讓他成為企業的老闆。既然員工與企業的「榮辱與共」是階段性的，員工的無私奉獻就一定是有限度的，就不可能是與老闆一樣的。
老闆在為公司奉獻，無論從主觀上還是客觀上講，都是要帶動大家一同努力，給大家信心與榜樣，因為老闆對企業都沒有信心的話：你都不願意辛勤努力了，企業還有發展的希望嗎？員工跟著奉獻，獲得企業發展帶來的收益，是「企業列車」帶動的結果，而不是強迫的結果。
多講老闆奉獻，少讓員工加班，恰恰是開啟企業奉獻風氣的鑰匙，學習雷峰不是宣傳出來的，而是雷峰自己幹出來的。人有希望自己選擇的機會，尤其是要奉獻的時候，自願的而不是被迫的。所以公司員工是否願意加班，是老闆的榜樣力量，是員工對企業發展的認同，而不是宣傳鼓動的力量。有些企業的員工下班不回家，沒有工作就玩遊戲，甚至做無聊的事情，但「不敢」回家，是因為大家都「不走」，自己也不好意思，或者怕老闆對自己的「忠心」懷疑，但這樣的忠心是很難為企業帶來價值的。這樣是風氣應該也不是老闆希望的吧。
人的精力是需要調養更新的，沒有好的休息，效率就會降低，而團隊需要的是工作效果的增加，而不是簡單的勞動時間的延長，尤其是高科技企業的管理，與傳統的工廠流水線已經不是乙個概念了。
循序漸近 實現目標的最好方法
如果我們想改變現狀，就一定是要創新變革，或是挑戰禁區？不是。改變現狀，也是在挑戰你的勇氣，磨練你的心態，測試理論的可行和實踐的能力，而非一切從頭做起，冒險突進的去涉足自己並不熟悉，並不擅長的領域。在我們做產品的過程中，起初構建藍圖時，各部門也總會有人提出各式各樣的理由覺得這不可行 那不可行。因為各種...
軟體需求分析的主要實現目標
軟體需求分析的主要實現目標 1 對實現軟體的功能做全面的描述，幫助使用者判斷實現功能的正確性 一致性和完整 性，促使使用者在軟體設計啟動之前周密地 全面地思考軟體需求 2 了解和描述軟體實現所需的全部資訊，為軟體設計 確認和驗證提供乙個基準 3 為軟體管理人員進行軟體成本計價和編制軟體開發計畫書提供...
手撕NMS，numpy實現目標檢測的常用模組NMS
然後關鍵的部分來了，我們對iou進行篩選，若iou大於我們所設定的閾值，則我們認為，此框與基準框檢測的為同一目標，為重複檢測，我們就將其抑制，若iou低於我們設定的閾值，我們就進行下一步的迴圈，取出經過第一輪所篩選後的框，仍然取出剩下的框的分數最高的box，作為新的基準框，對剩下的框再次計算iou，...