員工中的超級明星很吸引老闆的眼球，不過那些害群之馬獲得的關注可能更多。
這些「壞蘋果」讓人心煩意亂，拖所有人的後腿，而他們的破壞性行為──比如憤怒、懶惰和不稱職──還相當具有傳染性。那些為了換取治上的好處而引進一些壞蘋果，或是對表現粗魯、不稱職的員工放任自流的領導者，實際上正在為他們手下哪怕能力最強的員工走向失敗鋪路。
對領導者來說，在招聘前事先把壞蘋果剔除出去至關重要。假如這些人僥倖通過了篩選，老闆就必須想方設法改變他們或是(如果有必要的話)解雇他們。
情緒傳染
老闆們致力於吸引和培養超級明星的原因不難理解。堆積成山的研究顯示，明星員工和天才員工能為公司帶來令人驚異的成就。此外很顯然，把注意力放在那些表現最好、積極主動的員工身上，也會讓老闆們感到更加歡欣鼓舞。
不過一些針對從戀愛關係到辦公室交際等問題所做的研究顯示，與積極互動相比，人際交往中的消極互動可以積聚出更大的能量。原因很簡單，恰如心理學家羅伊·鮑梅斯特(roy baumeister)與其同事得出的結論：「壞比好更強大」。這些壞蘋果導致同事中產生的消極想法、情緒和表現，比那些積極主動的員工在同事裡引發的正面反響要大得多，持續時間也長得多。
不妨看看威爾·菲爾普斯(will felps)、特倫斯·r. 公尺切爾(terence r. mitchell)和伊麗莎·白靈頓(eliza byington)就壞蘋果與團隊效率之間的關係所做的研究。他們考察了壞蘋果給整個團隊帶來的影響。這些壞蘋果包括偷懶的人(不願付出努力的人)、敗興的人(他們表現出悲觀、焦慮、不安全感和惱怒情緒)和討厭的人(違反人際交往規範的人)。菲爾普斯的一項實驗發現，乙個團隊中只要有乙個懶骨頭或是討厭鬼，團隊的績效表現就會下降30%到40%。
公司要怎樣做才能消除這些負面影響呢?顯然，最簡單的方法是從一開始就別把壞蘋果放進來。這意味著需要採用一種不同的方法來評估應聘者。
通常的篩選手段往往不足以判斷乙個應聘者是不是壞蘋果。職位候選人可能曾在最好的學校學習，或者在歷次面試中都表現得富有魅力和才氣，從而將他們的懶惰、不稱職或是可惡之處深藏不露。
因此，篩選員工的最好方法之一，就是觀察他們在現實條件下工作時的真實狀態。阿克沙伊·科塔裡(akshay kothari)和安奇特·古普塔(ankit gupta)很贊成這種方式。他們的公司pulse位於加州帕洛阿爾托市(palo alto)，為手機裝置開發閱讀新聞的應用程式。當pulse公司招聘新員工時，他們會考慮那些曾與應聘者共事的同事和主管的評價，並進行多輪面試。不過他們說，最有效的方法還是讓候選人來公司工作一到兩天，讓他們完成一些短期工作(這些是有償工作，公司會向他們支付報酬)。
科塔裡和古普塔說，他們不僅因此了解到很多有關候選人專業技能的情況，還可以同時看出這些人的人格品性──他們是如何應對挫折的?他們是否知道何時該求助，何時又該幫助別人?候選人是不是公司員工樂意共事的那類人?他們說，曾經有一些應聘者，單從簡歷上看很不錯，而且還受到以往同事和主管的極力推薦，但他們最終還是沒能得到工作──原因就是在遴選過程中，他們在專業技能和人際關係上的弱點暴露了出來。
拒之門外
比運用一些巧妙的篩選方式更顯重要的是，要在工作中營造一種不容忍壞員工的公司文化。最好的公司會把他們對壞蘋果所持的不容忍態度直接表達出來。他們會事先講清在工作場合中哪些行為是不能被接受的，而後就在實際操作中做到令行禁止，並同時預防這類事情發生。
看看羅伯特貝爾德公司(robert w. baird &co.)吧。這家金融服務公司被譽為很好的雇主。該公司認真地打造著一種文化，排斥工作中的無禮和自私行為。他們把這叫做「不要混蛋法則」(儘管實際上，他們用了乙個比「混蛋」更光鮮的詞兒)。
該公司首席首席執行官保羅·珀塞爾(paul purcell)說，公司會在招聘過程中就開始傳達出資訊。他說：「在面試中，我會看著應聘者的眼睛告訴他們：『如果我發現你是個混蛋，我就會炒你的魷魚。』多數應聘者不會為這番話揪心，不過還是不時有人聽後變得面無血色，而後我們就再沒見過他們。他們找了些理由退出了篩選流程。」
當出現招聘失誤，真的招來乙個不斷貶損同事、或總是把自己的利益凌駕於他人之上的壞蘋果時，貝爾德公司會迅速做出處理或辭退這名員工。
珀塞爾的急性子並不適用於每一家公司的文化。如果你在尋找一種更為迂迴的處理方法，不妨看看著名大廚愛麗絲·沃特斯(alice waters)是怎麼做的。沃特斯掌管位於加州伯克利(berkeley)的潘尼斯之家餐廳(chez panisse)已有40年之久。
傳記作家托馬斯·麥克奈米(thomas mcnamee)描述了沃特斯對人和菜品的關愛是如何感染到她周圍的人的。多年一路走來，儘管有很多害群之馬曾被掃地出門，但沃特斯並沒有一直讓這扇門大開。辭退員工的步驟，通常是以沃特斯的某位同事婉轉地傳達出沃特斯現在「不十分高興」的資訊開始的。如果這一暗示不起作用，那麼沃特斯的這位同事，或是另一位沃特斯身邊的人就會辭退這名員工。
潘尼斯之家餐廳的一位發言人說，沃特斯有時確實也會親自解雇員工，而「她會讓那些員工感到好像是他們自己在做出離開的決定，而且似乎對他們來說，繼續尋找新的工作機會是更好的選擇」。這位發言人同時表示，餐廳現有員工中，為餐廳服務長達數十年的人佔到了很大比例。
封閉隔離
當然，總有一些時候，一家公司不能(或不會)解雇一名對公司具有破壞性的員工。舉例來說，也許這名員工雖算害群之馬但同時也是個明星，或者此人在其他方面對公司的運營很重要。在這樣的情況下，領導者可能會嘗試採取訓導、警告和激勵措施來限制「帶毒」員工的行為。還有一種策略，就是在空間上將壞蘋果與其他員工分開。
在一家公司，有一名工作技能嫻熟但令人厭惡不已的工程師。公司的領導者無法說服自己將其解雇，於是在距離全體員工所在大樓幾個街區的地方，為他租了一間不錯的供他專用的辦公室。他的同事們很開心，而他也同樣如此──因為他喜歡獨來獨往。
不過要提醒一句：那些相信某些具有破壞力的超級明星對公司「太過重要」而不能解雇他們的領導者，往往低估了這些人可能帶來的損失。史丹福大學(stanford university)研究員查爾斯·奧賴利(charles o'reilly)和傑弗瑞·菲佛(jeffrey pfeffer)舉出的一家服裝零售店的案例很有啟迪意義。這家公司解雇了一名業績表現最出色、但同時又是個壞蘋果的銷售員。在他離職後，雖然他那些前同事裡沒人能趕上他的個人銷售業績，但全店的總銷售額卻激增近30%。兩位研究人員稱，這一課告訴我們的是：「有乙個人拖累了所有的人，一旦他離開，其他人就能做到最好。」
(羅伯特·薩頓(robert sutton)是史丹福大學管理科學與工程學教授。他是《好老闆，壞老闆：部屬不說但你非懂不可的管理秘技》(good boss, bad boss: how to be the best…and learn from the worst.)一書的作者。)
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