《微管理》楊立東：技術團隊留人「三板斧」
6月22日，cto俱樂部特別邀請到《微管理：給你乙個技術團隊，你該怎麼管》作者楊立東詮釋「微管理」核心理念，與cto俱樂部會員進行管理問題的分享以及討論。每位參會者現場都獲贈楊立東親筆簽名的《微管理》圖書一本。
楊立東在現場為讀者贈書簽名
楊立東曾在暴風影音、中軟融鑫、軟通動力等公司任董事、副總裁和cto等職位，建立了瑞天樂諮詢公司，現在建立了虎媽網——乙個網際網路教育領域的新**平台。多年的一線管理經歷讓他具有豐富的技術團隊管理經驗，其一直倡導「知行合一」的管理和實踐相結合理念，致力於開發團隊效率的提公升。
cto俱樂部讀書會現場
活動一開場，楊立東首先先闡釋了對於技術團隊的管理，他個人的一些積累和理解，這也是他貫穿在《微管理》一書中的核心思想。他將自己對管理的理解劃分為以下三層。
在談到讓很多技術管理者十分頭疼的團隊人員流失的問題時，楊立東先舉了乙個當年還在暴風時候的例子，是通過研發立項制來解決專案正規化的問題。什麼叫正規化？楊立東認為所謂的正規化就是做事情是要結果的，很多時候一些做得不好的事情往往最終不了了之，做得好的事情也就沒有評價，這是技術研發人員最為反感的，做一件事情好和不好需要有合理的評價。「當時在暴風一開始大家都是互相抱怨，研發人員抱怨產品人員，產品人員抱怨研發人員。當時那一版暴風影音已經改得亂七八糟、一塌糊塗，不好往下改了，研發團隊就特別想做乙個新版的暴風，說實話，我認為所有的研發人員都熱愛自己公司的產品，研發人員對我們所做的產品的認同感，可能有的時候比產品經理還要有過之而無不及。」楊立東說。
立項，首先讓研發人員有個目標
目標最終在結項時回顧一下，一般都是結項後的一周。楊立東說實際性的很多實際是業務指標，那就看資料，這也是激勵研發團隊的一種方式。「就是研發人員對任何做得事情他要知道事做好了還是做敗了。比如我們一年下來，你做了很多專案，這個也成了，那個也成了，一直都成，咱們先不說這個物質激勵上給多少，那麼從乙個研發人員的心態上來講，覺得就過去的一年沒有白過，這是我從思想上，或者意識形態上影響研發人員，但是落地的這個工作，就是讓他覺得有個立項，立項的時候明確目標，明確一些規則。」楊立東解釋道。
除了意識形態上的問題，楊立東最早解決的還有另外乙個矛盾點——需求變更。「因為產品人員是需求的提出者，我從骨子裡不反對變更。比如乙個專案週期，一開始它是乙個月，暴風那段時間就是乙個月乙個版本，這個發版頻率我覺得還好，因為發得太頻使用者也受不了，骨子裡的東西是什麼？就是永遠沒啥東西發，要麼就解決幾個bug好意思發版嗎？我認為每個月要給使用者提供點有價值的服務，要不然產品就成死產品了。所以當時我們從產品那邊開始積極地想點子，我們研發幫他們把這個目標實現。所以這個研發和產品之間的由對立就變成合作了。」楊立東說。
認知資格
此外還有一方面問題是所謂的認知資格，事有成有敗，敗在哪呢？「比如說我們叫外部開發工程師，一開始就2人，怎麼定？我們定個大概，說評完了你是中級、還是高階，這樣就可以了。但比如到後來有20個web開發工程師，這就有樣本量了，這時候你可以定誰是中高低，拿乙個標桿，比如說滿足他這樣的條件的就是中級web開發工程師，比他低的那就是初級，這個就好定，我從傳統行業到網際網路公司當時自己犯了乙個錯誤，因為不太了解網際網路公司這種強業務導向，不了解這種產品和開發之間配合的規矩，只是按照以前的慣性，把它照抄照搬過來了。」楊立東舉例說。
不過楊立東認為失敗的例子好在通過它起到了正面作用，也就是他想達到效果達到了——研發人員知道自己通過什麼樣的努力能再上乙個台階、相應的待遇能提公升，而不是說等著到乙個季度或半年、年底時，跟老闆去談加工資。
「我帶這麼多年的團隊，我不喜歡研發人員過來跟我談加薪。我的行為都是，會找他們談，我覺得這段時間他的表現不錯，我來給他加薪，這樣才能更留住人員，如果他們來找我談，我給他們加多少他們可能都不滿意。比如原來員工是一萬五的收入，然後他跟領導說期望能拿到一萬八，或者直接跟我說外面拿了乙個offer是兩萬，這時候領導就很為難，給他多少？兩萬嗎？給兩萬可能有乙個不公平的問題，就是他如果值兩萬了，跟他一樣的其他人你是加還是不加呢？」楊立東在現場提出了思考，讓大家設身處地想想這種實際的情況該如何處理。
楊立東認為，技術團隊管理者特別忌諱的就是乙個人來找你，給他擺平了，那麼其實這對其他人就不公平了。「如果是這個情況，那我寧可讓這個人走算了，我跟你談談，說我覺得你外面拿那個offer也挺好，從你職業發展的角度，你只要想清楚了，你在暴風想要什麼，你在另外一家公司想要什麼，如果你真的想清楚了，那我是鼓勵你去那家公司的，那只能是這樣，我個人這麼多年，一直是這種處理問題的方式，就是不太喜歡說，你跟我來談，你這個人很重要，你別走了，我給你留下，留下來就是對其他人不公平，所以有些人我寧肯放掉他走，不是所有的，我指的是乙個普通的工程師，特別重要的一些人另當別論。」楊立東補充道。
注重團隊建設
楊立東說之前待過的研發團隊沒有凝聚力，也沒有團隊建設，大家在一起就是散的，互相之間也沒有合作。為了改變這種情況，他成立了乙個虛擬的組織叫做pmo。這裡面大家都是虛擬的，沒有乙個人是這個實打實的全職來做這件事。pmo幹什麼的？首先是大家立項一起來評審，對認知資格的標準大家一起來制訂，還有就是大家共同來確定哪些產品做了可能投入時間更短，給公司帶來的收益更高，這個從研發的角度也幫著產品去討論。「至少說產品有些東西我們覺得從邏輯的角度就不靠譜，我們覺得牴觸先不做，你立項我是不通過的，因為你做完了之後，誰承擔這個結果呢？產品可能一甩說你們研發沒做好，又是回到抱怨了，所以我們一開始就把所有的產品清單都分析，我們來排優先順序，這個效率馬上就上去了，那產品也不來抱怨了。」楊立東舉例說。
在暴風的前三個月，楊立東實打實地把上述三件事都落地了。「研發也沒什麼人離職了，我說了該離職的，要真能拿到那麼高的offer，要走就走，這是我的個人觀點。一棵大樹上面有很多葉子，晃一晃，反正它也是乙個枯葉，該掉就掉吧，但是如果是那個嫩葉，我認為它是個嫩葉，我一定把它留在樹上。」楊立東解釋道。
就是這三件事情把暴風的團隊穩定住。楊立東說其實暴風之後這幾年人員流失率都很低，測算過從2023年~2023年人員流失率，一年從年初到年底，可能10%都不到，這對於網際網路公司來說已經相當低了。
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