中國人對於失敗自古以來是有些忌諱的。所謂成王敗寇，中國人的價值觀一直是崇拜追隨「成功者」，而對失敗唯恐避之不及。在這三十年的中國企業屆，無數企業家被狂歡的民眾和**捧上神壇，但一旦遇到問題也會很快無情的被質疑批評，大起而大伏。
2023年我第一次去美國矽谷，那是第一波網際網路最狂熱的年代。那個年代，全世界都把矽谷當做全球創新的聖地。但在矽谷，我聽到的關於矽谷成功最重要的乙個詞是「對失敗的容忍」。矽谷特別鼓勵年輕人創業，因為在他們看來，年輕人創業是沒有什麼輸不起。最糟糕還可以回去找乙份工作。至於風險投資，最奇妙的是他們會告訴你，他們會投失敗者。如果乙個跑來找錢的創業者簡歷過於出色，人生都沒有遇到過失敗的話，風投多半會打退堂鼓。相反，對於那些有失敗經歷，但是能夠對失敗有深刻的回顧和思考，並讓風投認為已經學到 了的創業者則更受風投的歡迎。
回國以後我目睹了中國的第一波網際網路創業。在那個時候，網際網路在中國空白一片，風投更願意投已經有成功經歷的創業者。最簡單的就是那些有著美國名校資歷的中國留學生；當然絕大部分的時候他們的巨資是打了水漂的，而那些曾經認為的天之驕子大部分歸於沉寂，鮮有東山再起的經歷。當然有例外，雷軍成就了小公尺的神話，王興終於在美團專案上鐵樹開花，康敬偉帶領科通芯城成為了工業品電商市場中的阿里巴巴。他們都有過不那麼「成功」的經歷，但最後能二次三次折騰後終成正果，並不是瞎折騰，相反是在失敗經驗積累的基礎上，洞悉規律，積蓄資源，從而一發必中。
連續創業者王興
美團創始人王興這麼多年的網際網路創業生涯可用跌宕起伏四個字來表達。他做過多個sns專案，經歷過校內的資金斷裂不得不售出，也經歷過飯否的無奈關閉，但最後依靠美團強勢成功。
2023年王興從美國德拉瓦大學中止學業，拉著好兄弟王慧文回國一起創業。不會程式設計就自學程式設計，連續做了好幾個專案，也連續失敗了好幾個專案。
當然後來他找了個好專案，校內網。我們都知道校內是翻版美國的facebook。在當時國內已經有多家類似的sns和校內競爭，如佔座和5q，但校內網做的風生水起，很快成為了市場占有率第一的社交**。但最後校內沒錢了，稚嫩的王興畢竟比不過老辣的陳一舟的融資能力。沒錢了，**就支援不下去了。陳一舟以區區200萬美金把校內收購旗下，最終成就了中國facebook的地位。然後陳一舟反手一融，就像軟銀以中國的facebook的概念融了3.4億美金。這是王興第乙個成名的專案，可惜最後成就了他人。
對王興來說，校內已經是在他折騰了多個不成功專案後的乙個小小的成功。雖然沒能大成，但畢竟能賣的掉也不算失敗。一方面又了一些原始資金，據說收購校內的200萬美金，王興拿了800萬人民幣。另外一方面，培養鍛鍊了團隊，深刻理解了網際網路市場。所以很快，王興的團隊就開始折騰新專案。飯否就是這樣乙個階段下的產物。
飯否就是中國版的「twitter」，也就是今天流行的微博。2023年上半年，飯否的使用者數從年初的30萬左右，很快激增到了百萬。6月2日，飯否迎來了首個付費使用者惠普，獲得第一筆收入。而很多文化名人如陳丹青，梁文道，連岳等一批文化名人的加入，讓飯否更加快速的增長。當然，飯否也開始被貼上了中國第一微博的標籤。
飯否被關閉也連帶著王興另外乙個專案海外被迫關閉。但這樣的打擊並沒有讓王興放棄。他終於藉著**這一風潮強勢翻身。再次創業美團，經過多輪的融資和**大戰。美團毫無疑義的成為中國第一的****，至今已經超過50%的市場份額。
如果回顧王興的多次創業史，我們會發現一些很有趣的規律。
第一是所有的專案都是copy to china，都是把美國的概念拿到中國。王興和他的團隊緊緊跟著美國的網際網路風潮，這是王興團隊擅長的事情。既然擅長，就沒理由不做到極致。
第二是無論專案怎麼換，但核心骨幹卻沒有分離，比如和王興一起創業的王慧文。打磨成熟的團隊自然比臨時拉娘配要強的多，成功機率也會高很多。
第三是經驗，使用者，技術，甚至人脈資源都是可以傳承的。比如做美團的時候，其實團隊對o2o並不是毫無經驗，在做校內的時候，王興的團隊就跟線下的眼鏡店合作過網際網路推廣。這些經驗對於做好美團是有相當大的幫助的。再者，雖然飯否關閉了，但使用者的忠誠度還在。一旦王興重新開始做美團，初期的使用者積累速度就比競爭對手更快，耗費資源更少。
所以在創業中，專案可以失敗，但要注意積累資源，而不是很多創業者只知道燒錢，等燒完錢真的是一無所有，那又怎麼能東山再起呢？王興在多次創業中，善於積累和保留資源和經驗，最終成就了美團的成功。
三年成就小公尺神話的雷軍
雷軍做手機，顛覆了中華酷聯的國產手機格局。雷軍做電視，讓深圳的傳統電視品牌膽寒而心驚。雷軍三年給小公尺做了300億人民幣的銷售額，這是乙個讓普通人根本無法想象的神話般的企業發展速度。但又有誰知道雷軍在成就小公尺的神話前又交了多少學費呢？
雷軍的第一次創業是他還在武漢大學生的時候，那時候雷軍和他的朋友四個人開了一家公司。沒有經驗，沒有資源，沒有客戶。公司做仿製漢卡，結果不久連技術也被人盜用。團隊吃飯都成了問題，但最麻煩的是四個人股份一樣，遇到問題到底聽誰的呢？雷軍最後提出散夥，這是他第一次失敗的創業經歷。
2023年，微軟進入中國市場，發布了office中文版。而當時金山是中國民資軟體的旗幟性企業，主打wps。一夜之間，金山前有微軟，後有盜版。何去何從，如何抉擇？
27歲的雷軍做出乙個悲壯的決定--堅持wps。從此金山的詞霸、毒霸、遊戲，所有都是為了賺錢養活wps團隊。
2023年金山上市，雷軍以「身體原因」宣布退休。
雷軍一直很內疚，因為堅持wps那個決定是他自己10多年前做出來的。反覆思量後，雷軍意識到，他當年的那個決定叫做「不順勢」，順勢就應該做網際網路。可是當時輸了不服氣，要扳回來，所以才會做那個決定。
在金山雷軍還好沒有完全無收穫。他一手推動建立的卓越網，成為當時和噹噹齊頭並進的電子商務**，並最終以7000萬美金被亞馬遜收購。
2023年，做了多年天使投資人的雷軍，也是年過40歲的雷軍復出創辦小公尺科技；震動江湖。
雷軍在小公尺三年的成功顛覆了所有人的認知。雷軍和董明珠的10億元賭局，更是讓傳統行業的董明珠認為雷軍輸定了，但實際上網際網路行業的很多人都認為董明珠贏面不大。這是兩種思維的交鋒。董明珠認為連店面和工廠都沒有的企業怎麼可能和格力相比？但用雷軍順勢而為的觀點來看：今天跟以往的區別是三年成為巨無霸公司。這是因為在今天社會專業分工已經很發達，誰作為整合者，能更快速的整合資源，誰就能短時間變成巨無霸公司。只要有人整合，就有機會快速擴張。雷軍幹的無疑是乙個整合者的角色，所以小公尺的成就是無以倫比的。
在我看來，雷軍的成功是因為他過去十多年經驗，資源，人脈積累的乙個大爆發。金山在網際網路上的後知後覺讓他很希望能做點事情。卓越網給了他第乙個成功的奠基石，多年的天使投資人經歷讓他比任何人都能在乙個非常高的高度去理解網際網路行業發展和行業資源整合。所以一旦做小公尺，自然一發不可收拾。
從優創到科通芯城的康敬偉
跟之前兩個做網際網路b2c產品的企業家不同，康敬偉一直都在做b2b。他可能不如雷軍和王興那麼如雷貫耳，但實際上康敬偉出道的資歷卻一點不比雷軍晚。而且如果輪網際網路創業，他甚至比雷軍還要早。康敬偉是99年2023年中國第一批網際網路創業的企業家。
早在2023年，康敬偉就創辦了自己的企業-科通，科通公司當時是以硬體製造業為目標。比如當時的中興華為。科通公司是乙個綜合性的設計整合商的角色（design house），之所以說是綜合性，是因為一般的design house只設計，而科通也賣產品。科通公司05年上市，今天的科通芯城也是服務這個市場，只不過方式不一樣了，過去是做方案，做產品，做大客戶，今天用平台的方式來服務，過去是服務大客戶，今天主要來用平台來服務中小企業。
優創在六年內商業模式換了20次，錢花的差不多了，但最終沒做起來。康敬偉03年就離開了自己創立的這家公司，讓管理層繼續管理。他離開的時候多少心有不甘，起起落落，天上地下他都經歷過。他自知優創失敗的最大錯誤就是老改自己的商業模式。乙個成功的企業，商業模式的設定決定了這家公司中期發展的成功與否。比如究竟是賣產品還是賣服務，賣產品可以一次性收到很多錢，賣服務是細水長流，但開始對企業現金流壓力很大。另外當初他和管理層，對網際網路使用者和客戶這兩個概念理解不透。網際網路要求是有海量的免費使用者，然後在免費使用者中產生出少部分願意付增值服務的客戶。在這樣乙個商業模型中，太少的使用者基數也不行，太小的客戶付費比例也不行。如何把握使用者和客戶之間的關係，如何把握時間點，把握平衡，這些在當初的優創因為沒有經驗，都有過血淋淋的教訓。
優創 03年又融了一輪資，但錢解決不了所有的問題。商業模式的不成熟和搖擺是致命傷。優創走向失敗的命運是不可避免的，但好在最後優創最後在流**的機頂盒應用上有個團隊，而在美國上市的科通公司正好需要這個技術團隊，所以最終優創賣給了科通。雖然優創的網際網路之路沒有走通，但康和康的團隊有著極強的網際網路情節。優創的失敗讓康在二次創業做科通芯城的時候，這三年基本沒有犯什麼錯誤，而是從一開始就按照網際網路的方式來設計商業模式，堅定按照乙個方向突破。
科通芯城是身處在幾萬億的ic電子元器件市場，用網際網路來改造是非常不容易的事情。純粹好像**，京東那樣用消費網際網路的方式來改造肯定不行，而是要既用網際網路，又能做好行業服務。如何用移動網際網路和社交**來改造乙個相對無趣的行業，從一開始就是康和康的團隊面臨的挑戰。這是為什麼一開始科通芯城努力的用社交**來宣傳自己，從而把科通打造成乙個有趣的企業，獲得行業客戶的注意。
康敬偉意識到b2b生意，看上去是做公司生意，實際上是做人的生意。所以平台不是簡單兩方，而應該是平台、人、企業三方的關係。因為是人，所以就形成社群，科通第二步就是打造了乙個ic元器件的專業人士社群。
三年的發展，科通芯城的平台b2b交易額很快就達到了幾十億人民幣；應該說康敬偉的ic元器件的網際網路平台夢已經初具雛形。但這並不是終點，康敬偉知道科通不能被動等待市場成熟，而是要更主動的介入到市場的培育過程。所以科通在2023年底推出了硬蛋大賽，徵集硬體創業方案，並希望通過扶持硬體創業來打造乙個生態體系，這樣科通的主營業務才有更長遠的立足基礎。
總結
總結以上三位網際網路成功企業家能二次三次創業成功，他們都有一些共同的特性。
專案可以失敗，但人生不能輕易言敗。善於在低谷積累資源，積蓄能量，然後順勢而為，待機而發，終究能成功。美國矽谷的無數成功創業者如此，中國亦然。這三位創業者的故事你讀懂了沒有？
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